2.1.1 Wertschöpfung durch Projekte

Projekte gibt es eigentlich schon immer. Schon im Alten Testament wird vom Turmbau zu Babel berichtet, der aufgrund unüberwindbarer Verständigungsschwierigkeiten zum Stillstand gekommen sei (von höherer Stelle ausgelöst). Auch der Bau der Pyramiden wird gerne als Beispiel für Ur-Projektvorhaben seit dem dritten Jahrtausend vor Christus herangezogen. Schon damals gab es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Vorhaben. So entstand, erkennbar durch Bauprobleme verursacht, die bekannte Knickpyramide des Pharaos Snofur – die offenbar abweichend von der eigentlichen Vorstellung fertiggestellt, aber immerhin als Kultstätte in Betrieb genommen wurde. Parallelen zu heutigen Bauprojekten können hier schnell gezogen werden. Natürlich ist davon auszugehen, dass die Methoden der Planung und Steuerung der antiken Vorhaben nicht vergleichbar mit denen heutiger Projekte waren. Allein mit der Ressource Arbeitskraft dürfte in den altertümlichen Projekten anders umgegangen worden sein – auch wenn heutzutage noch mancher von Projektsklaven reden mag. Im weiteren Verlauf der Geschichte gab es stets große, komplexe Vorhaben einmaliger Art, wie der Bau der Chinesischen Mauer, des Panama- und des Suezkanals, des Eiffelturms, der Aufstellung von Kriegsflotten, um nur einige zu nennen. All diese Vorhaben erforderten ohne Zweifel umfangreiche Planungen sowie logistische und steuernde Maßnahmen – kurzum ein wirkungsvolles Management.28

Auch wenn Gantt bereits im frühen 20. Jahrhundert sein berühmtes Balkendiagramm entwickelte, womit erstmals eine dokumentierte PM-Methode in Erscheinung trat, wird im Allgemeinen die systematische Entwicklung des PMs vor allem mit den militärischen und zivilen Luft- und Raumfahrtprogrammen nach dem zweiten Weltkrieg in Verbindung gebracht. Dazu gehören vor allem die Realisierung des Polaris-Programms der US NAVY, die Großprogramme der US-Luftwaffe und das Apollo-Programm der NASA, also allesamt in den USA beheimatete Projekte, die umfassendere (Projekt-)Managementsysteme wie Phased Project Planning (NASA) oder das System Program Management (USAF) hervorbrachten. Mit den ebenfalls in den USA entwickelten Methoden Program Appraisal & Review Technique (PERT) sowie die Critical Path Method (CPM) prägte die Netzplantechnik anschließend viele Jahre in Deutschland geradezu als Synonym das PM.29

Nicht zuletzt im Zuge der Verbreitung dieser Ansätze in anderen Industriezweigen, insbesondere auch der Automobilindustrie, gründeten sich seit den späten 1960er-Jahren die auch heute noch weltweit führenden Organisationen für das PM: das Project Management Institute (PMI) 1969 in den USA, die International Project Management Association (IPMA) 1965 mit Hauptsitz zunächst in Zürich oder für Deutschland die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) 1979 als IPMA-Landesgesellschaft. Damit verbunden war dann auch die Weiterentwicklung von PM als ganzheitlicher Managementansatz – ergänzend zu den eher technokratischen Sichtweisen hin zu einer angemesseneren Betonung sozialer Kompetenzen, wie sie z. B. in der IPMA Competence Baseline (ICB) zum Ausdruck kommen.

Die PM-Organisationen waren es auch, die die Standardisierungsbemühungen für das PM durch die Veröffentlichung jeweils eigener Best Practices vorantrieben. Als Normen entstanden so auch die US-amerikanische ANSI-Norm 99-001 aus dem PM Body of Knowledge Guide (PMBoK Guide) des PMI,30 die DIN 69 900 ff. als deutsche Norm für PM sowie die ISO 21 500 als internationale Norm – leider allesamt untereinander nicht konsistent.

Alle geschilderten Institutionen und Werke (und darüber hinaus noch weitere, wie etwa das britische Office of Government Commerce, das PRINCE2 veröffentlichte) haben jeweils eigene Definitionen für Projekte und das PM entwickelt, deren Auflistung an dieser Stelle nicht erfolgen soll. Vielmehr wird gleichsam als Synthese dieser Beschreibung folgendes Verständnis der Begriffe diesem Buch zugrunde gelegt.

Aus der Projektdefinition ergeben sich die in Abb. 2-1 dargestellten typischen Charakteristiken von Projekten.

Jedes dieser Merkmale tritt weniger oder stärker ausgeprägt auf – aber nie gleich Null. Damit sind Projekte genuin als (mehr oder weniger) komplexe Vorhaben gekennzeichnet (s. Abschnitt 2.5). Als (temporäre) betriebliche Organisation kommen in Projekten somit die bekannten Funktionen des Managements zur Anwendung. Zu diesen gehören die Festlegung von Zielen, die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter.32 Für Projekte können wir definieren:

Mintzberg hat die verschiedenen Rollen, die ein Manager generell einnimmt, empirisch untersucht und beschrieben. Diese treffen auch auf das Management von Projekten zu und können in diesem Kontext ebenso beobachtet werden. Ein (Projekt-)Manager ist demnach Repräsentant, Führer, Koordinator, Informationssammler, Informationsverteiler, Informant externer Gruppen, Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenverteiler und Verhandlungsführer.34 Je nach Auslegung der Rolle – durch den Projektleiter oder die basierende Organisation – ergeben sich unterschiedliche Erscheinungsformen bei der Ausübung des PMs. In Anlehnung an die von Schäfer passend formulierte Charakterisierung können bei der Anwendung von PM-Methoden Pole zu schwacher oder ausgeprägter Ausgestaltung identifiziert werden, wobei der Mittelweg der erfolgversprechende ist (s. Tab. 2-1).35 Diesen gilt es bei der Ausübung eines wirksamen PMs zu treffen.