2.1   Dimensionen der Personalplanung

Die Inhalte der Personalplanung sind in unterschiedlichen Dimensionen zu betrachten. Es gibt eine zeitliche und eine strategische Komponente, die inhaltliche Unterscheidung sowie die verschiedenen Umsetzungsbereiche.

In der zeitlichen Differenzierung unterscheidet man zwischen kurzfristig
(< 1 Jahr), mittelfristig (1-3 Jahre) und langfristig (> 3 Jahre).

Die strategische Betrachtungsweise setzt auf der zeitlichen Komponente auf. Die kurzfristige Variante wird ebenso als operativ bezeichnet wie auch Teile der mittelfristigen Planung. Die langfristige Planung ist grundsätzlich als strategisch zu betrachten.

Inhaltlich unterscheiden wir zwischen der quantitativen und der qualitativen Personalplanung. Zum quantitativen Bereich gehört die Personalbedarfsplanung nach Anzahl der Mitarbeiter, die Personaleinsatzplanung, personelle Maßnahmenplanungen, die Personalfreisetzungsplanung und die Personalkostenplanung, die sich wie ein roter Faden durch die gesamte Planung zieht und eine wichtige Determinante darstellt. Zum qualitativen Bereich gehört die Personalbedarfsplanung nach Anforderungen (Wissen, Können, Erfahrung) sowie die Schulungen und die Weiterbildung.

Auf der strategischen Ebene geht es im quantitativen Bereich um die Fortschreibung der Planungsdaten und die Entwicklung von Szenarien. Die qualitative Seite beinhaltet die Karriereplanung (Entwicklung), das Personalrisikomanagement und die Festlegung der Personalpolitik.

Die Personalplanung befasst sich schwerpunktmäßig mit der Anzahl der Mitarbeiter (insgesamt und bereichsbezogen) sowie dem Personalkostenbudget (insgesamt und bereichsbezogen). Qualifizierungsthemen sind zurzeit noch unterdurchschnittlich vertreten.

Was die künftige Bedeutung der Themen in der Personalplanung betrifft, wird neben der weiter hoch angesiedelten Personalkostenbudgetplanung in erster Linie die Planung der Qualifikationsbedarfe aller Mitarbeiter bzw. der Mitarbeiter einzelner Bereiche genannt.

2.2   Begrifflichkeiten

Genau wie bei den Inhalten wird auch bei den Begrifflichkeiten nach Dimensionen unterschieden. Aufgrund der Planungszeiträume wird zwischen operativer (eher kurzfristig) und strategischer (eher langfristig) Personalplanung unterschieden. Wobei die operative Planung sehr konkret und meistens nur auf ein Jahr bezogen ist. Die strategische Planung dagegen läuft mehrjährig und ist in ihrer Ausprägung weniger konkret. Entsprechend der Inhalte wird nach qualitativer oder quantitativer Personalplanung differenziert. Darüber hinaus umfasst die Personalplanung die Teilbereiche:

• Personalbedarfsplanung

• Personaleinsatzplanung

• Personalkostenplanung

• Personaldeckungsplanung

  darunter die Personalbeschaffungs- oder Rekrutierungsplanung (intern/extern)

• die Personalentwicklungsplanung

• die Personalfreisetzungs- oder Abbauplanung

Des Weiteren unterscheidet man zwischen faktororientierter und prozessorientierter Personalplanung. Die faktororientierte Personalplanung meint den Prozess der Planung aller Mitarbeiter im Unternehmen. Bei der prozessorientierten Planung geht es um den Prozess der Personalplanung an sich. Auch hier geht es um die Zeit, die Menge, die Kosten und die Qualität des Prozesses.

2.3   Personalkennzahlen

Personalkennzahlen bilden die Basis zur Steuerung aller Personalprozesse. Ohne sie ist ein sinnvolles Personalcontrolling nicht möglich. Ein regelmäßiges Berichtswesen ist ohne den Einsatz von Kennzahlen nicht aussagekräftig.

Die Hauptaufgaben von Personalkennzahlen sind:

• Information

• Steuerung

• Transparenz

• Entscheidungshilfe

• Unterstützung der Erfüllung gesetzlicher Pflichten

• Dokumentation

Aus dem Regelkreis wird deutlich, in welchen Phasen der Personalplanung Kennzahlen benötigt werden (vgl. Abb. 8).

Welche Eigenschaften sollten Kennzahlen haben? Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Schlüsselkennzahlen. Durch Schlüsselkennzahlen wird sichtbar gemacht, wie leistungsfähig ein Unternehmen und seine einzelnen Bereiche sind und wie gut es seine Ziele erreicht.3

Schlüsselkennzahlen sollten …

• klar und transparent sein,

• Akzeptanz bei den Betroffenen haben,

• miteinander vergleichbar sein,

• sich in Zahlen abbilden lassen,

• Bezug nehmen auf die gesetzten Ziele,

• aussagekräftig und

• eindeutig sein.

Das bedeutet auch, dass eine Kennzahl definiert und beschrieben werden muss. Wenn die Beschreibung nicht klar und eindeutig ist, ist die Anwendung in der Praxis mit Zweifeln behaftet.

Eine wegweisende Kennzahlendefinition stammt von Schulte (2002):

Es gibt unterschiedliche Arten von Kennzahlen. Zunächst wird zwischen absoluten Kennzahlen und Verhältniszahlen differenziert. Bei den absoluten Kennzahlen gibt es:

• Summen (Zahl der Mitarbeiter)

• Differenzen (Steigerung der Kosten gegenüber dem Vorjahr)

• Mittelwert (durchschnittliche Zeit bis zur Wiederbesetzung einer Stelle)

Bei den Verhältniszahlen unterscheiden wir zwischen:

• Gliederungszahlen (Qualifizierungstage, davon off the job)

• Beziehungszahlen (Qualifizierungskosten pro Mitarbeiter)

• Indexzahlen (Entwicklung der Qualifizierungskosten vom Basisjahr zu verschiedenen Jahren).

Die Vergleichbarkeit von Kennzahlen ist auch dann von Bedeutung, wenn es innerbetrieblich oder extern zu Vergleichen kommt. Man kann in der eigenen Organisation die Betriebsbereiche anhand von Kennzahlen vergleichen. Beispiele sind Fluktuation, Krankheit, Alter oder auch Produktivität. Darüber hinaus sind Benchmarking-Vergleiche überbetrieblich innerhalb der eigenen Branche oder auch branchenübergreifend üblich.

Um die Aussagekraft zu erhöhen, können die Kennzahlen in ein System gebracht werden. Dadurch lassen sich Abhängigkeiten zwischen unterschiedlichen Sachverhalten verdeutlichen. Die gängigen Marktmodelle sind die Planungstools, Balanced Scorecard, Dashboards oder Cockpit-Systeme. Das Entscheidende an allen Modellen ist, dass es eine Akzeptanz in der Organisation gibt. Das bedeutet zum Beispiel, dass bei der Einführung eines solchen Modells die Initiative in Abstimmung mit der Geschäftsleitung erfolgt. Die Vorteile sind:

• Transparenz der Personalsituation

• Verwendung eines einheitlichen Modells (Benutzung durch Personaler und dem jeweiligen Betriebsbereich)

• Professionalisierung der Personalarbeit

• Perspektive auf einem Blick (wesentliche Abweichungen sind sofort erkennbar)

• Ausrichtung auf den Erfolg der Betriebsbereiche

• Erfüllung gesetzlicher Vorgaben

Bei der Balanced Scorecard wird darüber hinaus die Perspektive aus Kundensicht, aus finanzieller Sicht und aus Sicht der internen Geschäftsprozesse verdeutlicht.

Wenn Sie sich intensiver mit Kennzahlen beschäftigen wollen, sind die Kennzahlen-Nachschlagewerke der Cometis AG zu empfehlen, die mit einer Zusammenfassung von 100 Kennzahlen aufwarten.

2.4   Funktion und Rollenverständnis der Personalabteilung

Für das Rollenverständnis der Personalabteilung ist es wichtig, dass sie den Prozess der Personalplanung begleitet, im Idealfall steuert. Das bedeutet im Einzelfall (vgl. DGFP; Armutat et al. 2007).

• Mitarbeit bei der Entwicklung einer Personalstrategie

• strategische Ressourcenplanung gemeinsam mit den Führungskräften

• Umsetzung der Strategie

  • Kommunikation mit den Führungskräften

  • Verständnis schaffen

  • Transparenz herstellen

  • Unterstützung für die Führungskräfte

  • Durchsetzung sicherstellen

• Organisatorische Voraussetzungen schaffen

  • Erstellung eines Kompetenzmodells

  • Kompetenzerfassung und Kompetenzmessung

  • Einbindung in...