Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus (eBook)

Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Teil 1 Veranderte Ausgangssituationfur Krankenhauser -Vom Versorgungsauftrag zur ganzheitlichen Steuerung 13
Konsequenzen fur das Management von Kliniken durch neue Rahmenbedingungen 15
1 Aktuelle Herausforderungen an das deutsche Krankenhauswesen 15
2 Kliniken noch mehr unter Druck 19
3 Ganzheitliches Management als Uberlebensstrategie und Erfolgskonzept 25
4 Ziele und Konzeption des Buches 28
5 Literatur 35
Initiative Gesundheitswirtschaft 37
1 Der Wandel als Konstante 37
2 Mehr Wettbewerb als Regulativ 38
3 Netzwerke, Informationsmanagement, Eigenverantwortung 39
4 Vom Gesundheitswesen zur Gesundheitswirtschaft 41
Teil 2 15-Punkte Sofortprogramm für Kliniken 46
Umfassende Sichtweise und bessere Akzeptanz durch kooperative Analysen 47
1 Grunde und Ziele fur eine kooperative Analyse 47
2 SWOT-Analyse als Instrument zur Statusanalyse 49
3 Priorisierung der Handlungsfelder 52
4 Entwickein von Verbesserungsmadnahmen 53
5 Literatur 54
Entwicklung strategischer Leitlinien und Konzepte fiir Ziel-MaHnahmen-Pfade 57
1 Bedeutung von Vision und Strategie zur ganzheitlichen Kliniksteuerung 57
2 Mission, Vision und Werte/ Leitbild als notwendige Basis der Strategie 58
3 Strategie - der Weg zum Ziel 62
4 Umsetzung in operative Plane 68
6 Literatur 70
Die neue strategische Ausrichtung der Orthopadischen Klinik Kassel gGmbH 71
1 Die Historie 71
2 Die Basisstrategie 72
3 Die inhaltliche Kernstrategie 74
4 Die erganzende Strategie 76
5 Die Umsetzung 77
6 Literatur 80
Konzepte zur Kostenanalyse und Kostensteuerung 83
1 Kostentransparenz als Grundlage fiir Kostensteuerung 83
2 Ziele der Kostentransparenz und -optimierung 87
3 Der 5-Stufen-Plan 89
4 Umsetzungsprozess in einem Projekt 97
5 Literatur 98
Die Einfuhrung der Prozesskostenrechnung: Ein Praxisbericht 99
1 Der Hintergrund 99
2 Die Methodik 100
3 Die Ergebnisse 103
4 Die Schlussfolgerungen 106
5 Literatur 108
Medizinische und okonomische Bedeutung von Qualitat im Krankenhaus: Vermeidung von Fehlerkosten 111
1 Erhohte Anforderungen an die Qualitat 111
2 Definitionen der Qualitat 113
3 Fehlerkosten durch Qualitatsmangel im Krankenhaus 117
4 Traditionelle und neue Sicht der Qualitatskosten 120
5 Literatur 123
Analyse der Prozesslandschaft und Prozesssteuerung als Erfolgsvoraussetzung 127
1 Clinical Pathways als logische Konsequenz der DRGEinfuhrung 127
2 Mangelnde Prozessorientierung in deutschen Krankenhausern 130
3 Konzeptioneller Ansatz der Prozessoptimierung 134
4 Konkrete Umsetzung in den Prozessen 135
5 Zehn Schritte der Prozessoptimierung 144
6 Literatur 145
Explorative Einfuhrung und Auswirkungen von Klinischen Pfaden 147
1 Grunde, Ziele und Voraussetzungen fiir Klinische Pfade 147
2 Anwendung von Klinischen Pfaden 153
2.1 Beispielhafte Erarbeitung ernes Klinischen Pfades im Klinikum Stuttgart 153
2.2 Weiterentwicklung des Konzeptes Klinischer Pfade 165
2.3 Erfolgsvoraussetzungen 166
3 Auswirkungen auf die verschiedienen Bereiche im Krankenhaus 168
3.1 Auswirkungen auf die interdisziplinare Zusammenarbeit der medizinischen Fachdisziplinen 169
3.2 Auswirkungen auf die berufsubergreifende Zusammenarbeit zwischen dem AD und PD 170
3.3 Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit der Klinikleitung und dem Controlling 171
3.4 Auswirkungen auf die Zusammenarbeit mit Service Bereichen 172
4 Chancer! und Risiken Klinischer Pfade 173
5 Bewertung Klinischer Pfade 175
6 Literatur 176
Kostenbasierte Behandlungspfade 179
1 Einleitung 179
2 Patientenpfade als Grundlage fur die Beschreibung von Wertschopfungsprozessen 180
3 Analyse und Optimierung von Wertschopfungsketten 184
4 Ausblick 191
5 Literatur 191
Konzeption und Messung derZufriedenheit von Adressaten der Klinikleistung 195
1 Stand der Adressatenorientierung im Krankenhaus 195
2 Dimensionen der Patientenzufriedenheit 196
3 Umsetzung der Patientenorientierung im Krankenhaus 202
3.1 Das Konzept des Patienten-Zufriedenheits-lndex (PZI) 202
3.2 Merkmalsorientierte Patientenbefragung 206
3.3 Ereignisorientierte Patientenbefragung 208
4 Konzeption und Umsetzung des Beschwerdemanagements 210
5 Konkrete Ansatzpunkte fur Verbesserungen 212
6 Literatur 213
Patientenbefragung im Kreiskrankenhaus Greiz 215
1 Hintergmnde und Zielsetzungen der Befragung 215
2 Vorbereitung und Durchfuhrung der Patientenbefragung 217
3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Patientenbefragung 219
4 Vergleich Eigenbild und Fremdbild 224
5 Aus den Ergebnissen abgeleitete Madnahmen und Umsetzungserfolge 226
Nutzen strategischer und operativer Partnerschaften 231
1 Notwendigkeit unterschiedlicher Partner 231
2 Analyse des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts 232
3 Vernetzung erfolgreicher Partnerschaften 235
4 Literatur 236
Befragung der Einweiser des Kreiskrankenhauses Greiz 237
1 Hintergrunde und Zielsetzungen der Befragung 237
2 Vorbereitung und Durchfuhrung der Einweiserbefragung 237
3 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Befragung 239
4 Aus den Ergebnissen abgeleitete Madnahmen 244
Medizintechnik-Unternehmen als Partner der Krankenhauser fur ganzheitliche Problemlosungen 247
1 Evolution des Gesundheitswesens 247
2 Der Weg dahin 249
2.1 Investitionen und Finanzierung 250
2.2 Entwicklungspartnerschaft und Imaging Science Institute (ISI) 252
2.3 Umsetzungspartnerschaft und Proven Outcomes 253
2.4 Workflow 254
2.5 Uberwindung sektoraler Grenzen - Integrierte Versorgung 255
3 Zukunft und Paradigmenwechsel 256
Anforderungen an strategische Partnerschaften zwischen Krankenhausern und Krankenkassen 259
1 Einleitung 259
2 Aktuelle Rahmenbedingungen 260
2.1 Einfuhrung des DRG-Systems 260
2.2 Konsequenzen der DRG-Einfilhrung 262
2.3 Effekte des medizinisch-technischen Fortschritts 265
2.4 Deregulierung des Krankenhausbereichs 265
2.5 Wirtschaftlichkeit 266
2.6 Konsequenzen fiir eine strategische Partnerschaft zwischen Krankenhausern und derTK 266
3 Qualitat und Patientenzufriedenheit 267
3.1 Qualitatstransparenz 267
3.2 Patientenzufriedenheit 269
3.3 Konsequenzen fur eine strategische Partnerschaft zwischen Krankenhausern und derTK 270
4 Markenbildung 271
4.1 Entwicklung einer „Gesundheitsmarke" 271
4.2 Markenbildung aus TK-Sicht 272
5 Beispiele fiir strategische Partnerschaften 273
5.1 Interessenlage einer Krankenkasse 273
5.2 Handlungsoptionen einer Krankenkasse ab 1.1.2004 274
5,3 Einzelvertragskonzepte als Chance fur mehr Wettbewerb am Beispiel Integrationsversorgung 275
5.4 Die Umsetzung von Einzelvertragskonzepten 277
5.5 Konsequenzen fiir eine strategische Partnerschaft zwischen Krankenhausern und derTK 277
5.6 TK-Versorgung-Kardio 278
6 Fazit 279
Marktorientierte Ausrichtung und Gestaltung aller Klinikaktivitaten 283
1 Marketing und Klinik: Ein Widerspruch in sich? 283
2 Rechtliche Restriktionen beim Einsatz des IVIarketing im Krankenhaus 287
3 Beziehungsmarketing als Leistungsversprechen 288
3.1 Der Patient als Kunde des Krankenhauses 290
3.2 Die Einweiser als wichtige Adressaten des Krankenhausmarketings 292
4 Strategische Ausrichtung 293
5 Operative IVIarl^eting-IVIix-Bausteine 293
5.1 Internet als wichtiger Kommunikationskanal 296
5.2 Madnahmen fur spezielle Zielgruppen und Wirkungskontrolle der Servicequalitat 299
6 Markenstrategie und Markenfuhrung im Krankenhaus 301
7 Identitat und Image der Klinik als Ergebnis des Marketing 305
8 Literatur 306
Marketing und Markenpolitik der Hirslanden Kliniken 309
1 Grunde fur die Einfuhrung einer Markenpolitik 309
2 Ausrichtung der Marketing- und Markenpolitik 310
3 Organisation der Marketingarbeit 311
4 Grunde und Umsetzung der Dachmarkenstrategie 311
5 Corporate Design und Corporate Identity von Hirslanden 312
6 Globale Kommunikationsplattform 314
Leitlinien und Konzepte zur Aktivierung der Mitarbeiter 319
1 Status Quo der Mitarbeitermotivation im Krankenhaus 319
2 Einflussfaktoren auf die Motivation und Leistung der Mitarbeiter 320
3 Handlungsansatze zur Motivierung und Aktiviemng der IVlitarbeiter 323
4 Mitarbeiterbefragung als Fuhrungsinstrument 325
5 Verzahnung von Mitarbeiter- und Patientenbefragung 329
6 Literatur 330
Der Mitarbeiter-Zufriedenheits-lndex (MZI) in der Krankenhauspraxis 333
1 Hintergrunde und Zielsetzungen 333
2 Vorbereitung der Befragung 334
3 Befragungskonzept und Durchfuhrung der Befragung 336
4 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Mitarbeiterbefragung 338
5 Abgeleitete Verbesserungsmadnahmen 341
6 Literatur 342
Strukturierung und Steuerung ergebnisverantwortlicher Einheiten 345
1 Probleme geringer interdisziplinarer und interprofessioneller Zusammenarbeit 345
2 Grad der organisatorischen Selbstandigkeit von Struktureinheiten 346
3 Gesundheitszentren als markt- und prozessorientierte Organisationsformen 348
3.1 Klassische Probleme der Matrixorganisation 348
3.2 Gesundheitszentren als praktizierte Matrixorganisation 349
3.3 Ausgestaltung der Regelungsdimensionen 350
4 Chancer! und Risiken Medizinischer Versorgungszentren im Rahmen der Integrierten Versorgung 351
5 Literatur 354
Zentrenbildung: Entstehung und Strukturdes Universitats GefadCentrums Dresden 355
1 Medizinische Aufgabenstellung 355
1.1 Gefaflerkrankungen und GefaKmedizin 355
1.2 GefaRzentren 357
2 Entwicklung eines Gefaflzentrums am Universitatsklinikum Carl Gustav Cams Dresden 358
2.1 Voraussetzungen 358
2.2 Die einzelnen Entwicklungsschritte 359
3 Struktur und Funktion 361
3.1 Modelle der Zentrenbildung 361
3.2 Die Satzung des Universitats GefaRCentrums 362
3.3 Verantwortlichkeiten im UGC 364
3.4 Kundenorientierung 366
4 Perspektiven fiir die Weiterentwicklung 367
Anforderungen und Nutzen der Informationstechnologie in der Klinik 371
1 Informations- und Kommunikationsanforderungen im Gesundheitswesen 371
2 Gesundheitskarte 373
3 Elektronische Patientenakte (ePA) 374
4 Telemedizin 376
8 Literatur 377
Das telekardiologische Konzept der Charite - Universitatsmedizin Berlin 379
1 Einleitung 379
2 Telekardiologische Anwendungsszenarien 380
2.1 Telekardiologie zwischen zwei kardiologischen Exzellenzzentren 380
2.1.1 Telekardiologieprojekt Krakau-Tarnow 381
2.1.2 Telekardiologieprojekt Charite - Universitatsklinikum Tartu/ Estland 381
2.2 Telekardiologisches Homecaremonitoring 382
2.2.1 Chronische Herzinsuffizienz als Referenzindikation fur telekardiologisches Homecaremonitoring 382
2.2.2 Determinanten fur die Entwicklung telekardiologischer Homecaresysteme 383
2.2.3 Klassifikation der Tetehomecaresysteme nach Gerategenerationen 384
2.2.4 Nachweis der medizinischen Effektivitat von Telehomecaresystemen 387
2.3 Perspektiven der Telekardiologie 388
2.3.1 Padiatrische Patienten mit clironisclier Herzinsuffizienz 388
2.3.2 Postoperative Betreuung nacfi Herzoperationen 388
2.3.3 Klinische Studie (forschende pharmazeutische Industrie) 389
2.3.4 Mobiles telekardiologisches Monitoring 389
3 Literatur 389
Arten, Ziele und Entwicklungsstufen von Qualitatsmanagementkonzepten 393
1 Stufenfolge, Arten und Ziele ganzheitlicher Qualitatsmanagementkonzepte 393
2 Bausteine und Umsetzung der Business Excellence 397
3 Bewertung im Krankenhaus praktizierter Qualitatsmanagementkonzepte 399
4 Handlungsempfehlungen und Auswahl geeigneter Konzepte 407
6 Literatur 409
KTQ im Rahmen des Qualitatsmanagement- Konzepts der HSK 411
1 Einleitung 411
2 Qualitatsmanagement der HSK 412
3 Synergie von EFQM und KTQ 413
3.1 EFQM 413
3.2 KTQ 414
4 Zertifizierungsverfahren nach KTQ 415
4.1 Information und Schulung der Mitarbeiter 416
4.2 Die KTQ-Selbstbewertung 416
4.3 KTQ-Fremdbewertung und Visitation 417
5 Projekte des Qualitatsmanagements 417
6 Fachspezifische Zertifizierungen 419
7 Resumee 420
8 Literatur 421
Erfahrungen des Kreiskrankenhauses Greiz mit dem Qualitatsmanagementsystem nach den Standards der Joint Commission International (JCI) 423
1 Von den gesetzlichen Anforderungen zum geschlossenen Kreislauf der Qualitatsarbeit 423
2 Einfuhrung und Umsetzung des Qualitatsmanagementsystems nach den Standards der Joint Commission International Accreditation (JCIA) 425
2.1 Philosophie und Aufgabe der JCIA 425
2.2 Anforderungen und Gestaltungsbereiche im Qualitatsmanagement 426
3 Qualitatsmanagement - die Basis von Qualitatsverbesserungspotenzialen 428
4 Wie kann durch Qualitatsarbeit das Krankenhaus zur Marke gefuhrt werden? 431
5 Die Ergebnisse aus sechs Jahren konsequentem Qualitatsmanagement 432
6 Literaturverzeichnis 434
DIN ISO Zertifizierung im Universitatsklinikum Dresden 435
1 Qualitatsmanagement als Fuhrungsaufgabe 435
2 Die Zertifizierung des Institutes fur Pathologie nach DIN EN ISO 9001:2000 als Pilotprojekt fur das Gesamtklinikum 438
3 Weiterentwicklung des Qualitatsmanagementsystems unter Nutzung der Erfahrungen aus der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 442
4 Zertifizierung des Universitats KrebsCentrums (UCC) 442
5 Ausblick 445
6 Literatur 445
Unternehmensentwicklung im Sana-Verbund auf der Basis des Excellence-Modells der EFQM 447
1 Sana auf dem Weg zur Excellence 447
2 Die Phase der Professionalisierung und Selbstbewertung 448
3 Die Phase der Werkzeugauswahl 450
3.1 Die Entwicklung von Leitbildern 452
3.2 Die Auswahl von Befragungsinstrumenten 453
3.3 Strategieentwicklung 454
3.4 Prozessmanagement und -sicherheit 455
3.5 Weiterentwicklung HRM 455
3.6 Fuhrungsforum und Fachtagung 456
3.7 Entwicklung in Richtung Excellence 457
4 Die Phase der Selbstverstandlichkeit 458
5 Öffentlichkeitsarbeit mit dem EFQIVI-Modell 458
6 Fazit 459
Praktizierte Null-Fehler-Qualitat im Krankenhaus durch Six Sigma 461
1 Null-Fehler-Qualitat als Anfordemng 461
2 Konzeption von Six Sigma 464
3 Projektauswahl und -durchfuhrung 467
4 Six Sigma Projektbeispiele aus der Krankenhauspraxis 472
5 Einfuhrung und Anwendungsvoraussetzungen von Six Sigma im Krankenliaus 478
6 Literatur 482
Ganzheitliche Steuerung der Klinik 487
1 Aufgaben und Funktionen des Controlling 487
2 Die Interaktion von strategischem und operativem Controlling 488
3 Konzeption fur eine ganzheitliche Steuerung 491
4 Kennzahlenkonzepte und Steuerung mit Kennzahlen 493
5 Literatur 495
Controllingkonzept des Universitatsklinikums Dresden 497
1 Internes Berichtswesen 497
1.1 Leistungskennzahlen 497
1.2 Erlos-/ Kostenentwicklung 499
2 Innerbetriebliche Kosten- und Leistungsverrechnung 501
3 Kosten- und Leistungsrechnung als Ergebnis-Center- Rechnung 503
Balanced Score Card (BSC) in der Klinik 507
1 Ausgangssituation und Anforderungen an die Steuerung im Krankenhaus 507
2 Konzeption und Ziele der BSC 509
3 Vision, Strategie und Prozesse als Basis der BSC 511
4 Vorgehensweise bei der Entwicklung der BSC 512
4.1 Analyse der Ursachen-Wirkungs-Beziehungen 513
4.2 Cockpit-Steuerung mit der BSC 516
4.3 Ableitung von Kennzahlen/ Messgrollen und Ampelsteuerung 517
5 Einfuhrung der BSC in das Krankenhaus 520
5.1 Ableitungsprozess zur Differenzierung und Aggregation 520
5.2 Chancen und Risiken im Einfuhrungsprozess der BSC 522
6 Literatur 525
Analyse der Wettbewerbskrafte und Benchmarking mit Excellence-Kliniken 529
1 Ziele und Inhalte von Wettbewerbsanalysen 529
2 Triebkrafte des Wettbewerbs 531
3 Ziele und Inhalte von Benchmarking-Analysen 533
4 Kennzahlen-Vergleiche in Best Practice-Analysen 536
5 Literatur 537
Benchmarking der Behandlungsqualitat in der Onkoiogie 539
1 Ausgangssituation 539
2 Beschreibung des Projekts 540
3 Ablauf 541
4 Ausblick 547
5 Literatur 547
Risikosteuerung und Krisenpravention zur Werterhaltung und Konzepte zur Wertsteigerung 551
1 Einordnung des Risikomanagements in die Steuerungskonzepte 551
2 Prozess der Problemerkennung und -bewaltigung 553
3 Risiko- und Schadenspotenziale vs. Investment in ein Risikomanagementsystem 555
4 Bestandteile eines Risikomanagementsystems 559
4.1 Inhaltsfelder des Risikomanagements 559
4.2 Risikomanagementprozess 561
4.3 Organisation des Risikomanagements 568
5 Erfolgreiche Analyse und Steuerung von Risiken 570
6 Literatur 570
Entwicklung eines Risikomanagement-Systems fur ein Krankenhaus 573
1 Notwendigkeit eines Risikomanagements 573
1.1 Risikomanagement im Krankenhaus 573
1.2 Ursachen und Analyse von Behandlungsfehlern 574
1.3 Auswirkungen von Behandlungsfehlern 575
1.4 Proaktives Risikomanagement versus Krisenmanagement 577
1.5 Bedeutung der Mitarbeiter und der Klinikleitung 577
2 Praxisbeispiel 579
2.1 Einführung eines proaktiven Risikomanagements in der Klinik fur Neurochirurgie des Universitatsklinikums Dresden 579
2.2 Qualitat in der chirurgischen Behandlung 579
2.3 Organisationsform des Risikomanagements 580
2.4 Systematische prozessorientierte Mitarbeiterbefragungen 581
2.5 Fehlermeldesystem (Critical Incident Reporting System, CIRS) 584
3 Erfolgsfaktoren und Stolpersteine - Hinweise fur die praktische Umsetzung 588
Teil 3 Management des Veranderungsprozesses 591
Anforderungen, Schlusselbereiche und Mitwirkende des Veranderungsmanagements 593
1 Das Wesen von Veranderungsprozessen 593
2 Typische Phasen eines Veranderungsprozesses 596
3 Schlusseibereiche des Changemanagement in Kliniken 598
4 Organisation des Veranderungsprozesses 602
5 Bedeutung und Rolle von Fuhrungskraften und Mitarbeitern 605
6 Die Philosophie von Stabilitat und Wandel 610
7 Literatur 613
Checkliste fiir erfolgreiches Changemanagetnent im Krankenhaus - 15-Punkte Sofortprogramm fiir Kliniken 615
Abkürzungsverzeichnis 625
Autorenverzeichnis 629
Stichwortverzeichnis 638
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Die neue strategische Ausrichtung der Orthopädischen Klinik Kassel gGmbH (S. 59-60

1 Die Historie
Deutschland als Ursprungsland der Orthopädie hatte schon immer innovative Kliniken. Auch die Orthopädische Klinik in Kassel fiiBt auf einer solchen Tradition. Die Urspriinge der Klinik gehen zuriick auf die Elektrotherapeutische und Wasserheil- Anstalt von 1841. Diese Anfange wurden uber verschiedene Stufen zur ersten orthopädischen Behandlungsstatte im Jahre 1917 fortgeführt, in der die Basis fiir die heutige Orthopadische Klinik zu finden ist. Im gleichen Jahr wurde eine neue Klinik gebaut, die der Kriippelpflege dienen sollte. Auch damals wurden die veranschlagten Baukosten von 500.000 Reichsmark im Endeffekt auf das Doppelte uberzogen. Nichts Neues seit mehr als 100 Jahren. Aus diesen Anfangen heraus entwickelte sich dann iiber die Orthopadische Landesklinik, die nach dem 2.

Weltkrieg bis 1965 in einem ehemaligen Kasernengebäude untergebracht war, die Orthopädische Klinik in Wilhelmshöhe. Der Neubau wurde 1964 sehr zukunftsweisend mit modemster Architektur und zu damaliger Zeit viel zu vielen Operationssalen errichtet und von zwei renommierten Orthopäden bis 1994 geführt. Bei Ubemahme der Klinik am 01.07.1994 durch den jetzigen Arztlichen Direktor war sie ein Eigenbetrieb des Landeswohlfahrtsverbandes (LWV) mit einem Bilanzvolumen von umgerechnet gut 14 Mio. Euro. Wir befanden uns noch in der Zeit der tagesgleichen Pflegesätze mit einer Verweildauer, die mit 15,2 Tagen im Durchschnitt recht hoch war.

Aktuell war insbesondere von Bedeutung, dass es zwar eine Verwaltungsleitung vor Ort gab, aber die wesentlichen Entscheidungskompetenzen in der Zentrale des Landeswohlfahrtsverbandes bei Dezementen, Beigeordneten und natiirlich beim Landesdirektor lagen. Zusatzlich mussten immer die Vollversammlung und der Verwaltungsausschuss des Landeswohlfahrtsverbandes hinzugezogen werden, wenn es um wesentliche Entscheidungen ging. Kurz gesagt, es war relativ langwierig, diese Entscheidungswege zu begehen und die Eigenständigkeit, Eigenverantwortlichkeit und die Möglichkeit, über kurze Wege innovative Entscheidungen zu treffen, war dadurch nicht immer ganz einfach.

2 Die Basisstrategie

Gemeinsam mit dem damaiigen Verwaltungsleiter haben wir schon im Jahre 1993/ 1994 ein „Unternehmenskonzept 2000" fur die Orthopädische Klinik erarbeitet. Die Klinik wurde umbenannt von Orthopädische Landesklinik in Orthopadische Klinik Kassel (OKK), um ein Zeichen zu setzen. Zunachst wurde eine Bewertung der Ausgangssituation, also eine Statusanalyse, durchgeführt, um die neue Ausrichtung vornehmen zu konnen. Entscheidend erschien uns zum damaiigen Zeitpunkt, dass wir aus den Strukturen des Eigenbetriebes in eine gemeinntitzige GmbH iibergehen konnten. Gemeinsam mit dem LWV und den politischen Entscheidungstragern konnte dies ins Auge gefasst werden.

Natürlich musste neben der Veranderung der Gesellschaftsform auch ein medizinisches Zukunftskonzept, basierend auf den Fundamenten, die vorlagen, aufgebaut werden. Von entscheidender Bedeutung war die Erweiterung und Vervollstandigung des medizinischen Spektrums. Es fehlten wesentliche Bereiche der orthopädischen und unfallchirurgischen Tatigkeit, insbesondere die Wirbelsaulenorthopadie, Schmerztherapie und eine vermehrt operative Ausrichtung. Die Zeit erforderte in starkerem Maße eine operative Tätigkeit in einer derartigen Klinik und eine ganzheitliche Steuerung von Verwaltung, Pflege und Ärzteschaft.

Am 01.07.1995, ein Jahr, nachdem die Position als Arztlicher Direktor neu besetzt worden war, konnte die Klinik in eine gemeinnützige GmbH umgewandelt werden mit hoherer Selbständigkeit, kiirzeren Wegen und der Moglichkeit, direkte Entscheidungen fiir die meisten Geschaftsbereiche vor Ort durch die Klinikleitung zu treffen. Zusatzlich wurde eine konsequente bauliche Renovierung in Angriff genommen. Insbesondere war der Operationstrakt nicht nur dringend renovierungsbedurftig, sondem musste auch auf die höheren Operationszahlen ausgelegt werden, so dass im Verlaufe der Zeit zunachst ein Ausbau auf vier Sale und inzwischen auch noch auf ein Ambulantes Operationszentrum mit einem fiinften Saal durchgefuhrt werden konnte, was damals in die Planung aufgenommen wurde.