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Eine typische Transformation

Die meisten Unternehmen, für deren Transformation wir uns engagiert haben, hatten zuvor schon mindestens einen Transformations-Versuch unternommen, bis sie erkannten, dass sie eine große Menge Zeit und Geld umsonst aufgewendet hatten.

Die folgende Geschichte ist ganz typisch. Wir haben zwar die Namen weggelassen, aber die Umstände sind völlig real. Schauen Sie doch einmal, wie viel Ihnen an dieser Story wohl bekannt vorkommt.

Das Unternehmen hatte seit seiner Gründung im Jahr 2000 den Finanztransaktionsmarkt dominiert. Es war stets ganz stark kundenorientiert gewesen und rühmte sich, immer genau das liefern zu können, was die Kundschaft wollte. Das hatte schließlich zu einer langen Liste von »Spezialangeboten« geführt, mit denen die festgestellten Bedürfnisse verschiedener individueller Kunden bedient werden sollten.

Zu Beginn führte die Konzentration auf das Ziel, alles zu tun, um mit den Kunden zu einem Abschluss zu kommen, zu echten geschäftlichen Erfolgen. Intern wie extern wurde es zum Markenzeichen des Unternehmens, dass die Kundenbedürfnisse schnell bedient wurden.

Bis das eines Tages nicht mehr der Fall war.

Denn trotz steigender Mitarbeiterzahl und einer Kultur langer Arbeitszeiten wurde die Zeit für die Bereitstellung neuer Features spürbar immer länger. Gleichzeitig gab es auf dem Markt etliche Neueinsteiger. Alle hatten dort schnell Fuß gefasst. Im Ergebnis begannen die Umsätze zu sinken, und der Marktanteil ging zurück.

Als Reaktion verfolgte das Unternehmen eine aggressive Akquisitions-Strategie und bemühte sich, schnell zusätzliche Lösungen zu erwerben und zu integrieren. Aber statt eine neue Ära der Profitabilität einzuleiten, erwiesen sich diese Zukäufe dann als problematisch und generierten keineswegs das erhoffte Einkommen.

Neustart

Der Vorstand reagierte, indem er Veränderungen direkt an der Unternehmensspitze vornahm.

Die neue CEO hatte eine beeindruckende geschäftliche Erfolgsbilanz vorzuweisen. Nachdem sie in einem weltweit tätigen Beratungsunternehmen schnell aufgestiegen und zum jüngsten Senior Partner des Unternehmens geworden war, hatte sie in zahlreichen Finanzunternehmen verschiedene Funktionen auf oberster Führungsebene bekleidet.1

Sie war jetzt zum ersten Mal CEO, und ihr war klar, dass ihre Karriere von ihren Ergebnissen bestimmt werden würde. Scheitern kam nicht infrage, und sie hatte auch ihre Hausaufgaben gemacht. Das Unternehmen hatte immer noch einen starken Marktanteil, der Markenname war anerkannt, und das Unternehmen arbeitete profitabel. Aber sie wusste, dass Veränderungen erforderlich waren – das hatte sie gegenüber dem Vorstand propagiert. Ihre Ernennung erfolgte mit dem Auftrag, die Marke wieder stark zu machen.

Das Drehbuch war gut einstudiert, sie hatte es in ihren Jahren als Management Consultant schon etliche Male in den unterschiedlichsten Sektoren durchgespielt. Sie begab sich sofort daran, die Probleme zu diagnostizieren.

Das Unternehmen war zu einer weit ausgedehnten Organisation geworden, mit Geschäftsstellen auf der ganzen Welt, von den USA über Indien bis Europa. Die daraus resultierenden kulturellen Unterschiede waren tiefgreifend.

Nach Jahren der Expansion durch Zukäufe handelte es sich im Grunde jetzt um eine Ansammlung mehrerer Unternehmen, mit fehlender Integration, schwerem technischen Rückstand und frustrierten Kunden.

Ihre alten Beziehungen ermöglichten es der CEO, rasch die Dienste einiger Beratungsunternehmen in Anspruch zu nehmen, die dabei halfen, schnell etliche wichtige überkommene Praktiken zu diagnostizieren.

Es waren tiefgreifende Veränderungen erforderlich. Dazu gehörten eine neue, zentralisierte Organisationsstruktur, das Insourcing von Engineering, eine zielgenauere geschäftliche Mission und die Schaffung einer neuen Product-Einheit, die Product Manager und Product Designer umfassen sollte. Zur Leitung der Transformationsanstrengungen wurde eine neue Chief Digital Officer (CDO) engagiert.

Reibungen und Widerstände

Zahlreiche Herausforderungen wurden gleichzeitig angegangen; nicht zuletzt und keinesfalls die unbedeutendste davon das Insourcing von Engineering. Die Aufgabe, bei knappem Marktangebot ein Team von 600 Entwicklern einzustellen, bedeutete, hohe Gehälter zu bieten; nach zwölf Monaten war das Budget überschritten, und trotzdem war die erforderliche Zahl von Neueinstellungen noch immer nicht erreicht. Aus Kostengründen entschied sich das Unternehmen nun dafür, anstelle der Einstellung qualifizierter Product Manager einfach ein Team von Business-Analysten umzubenennen. Die Überlegung dahinter war, dass das Product-System komplex sei und vertiefte Fachbereichskenntnisse erfordere.

Die Veränderungen erwiesen sich als disruptiver und kostspieliger, als das Unternehmen ursprünglich vorhergesehen hatte. Der Vertrieb, der lange als allein verantwortlich für den Erfolg bei der Kundschaft galt, war nicht glücklich über die Veränderungen und beklagte sich direkt bei der CEO. Obwohl die neue CDO positiv von der Einstellung neuer Engineering-Kompetenz und der Schaffung vielfältiger Product Teams berichtete, ging es nur langsam voran, und die Kosten stiegen immer weiter.

Wenn die Manager sie nicht hören konnten, stöhnten die neu hinzugekommenen Entwickler ungläubig über das Ausmaß des technischen Rückstands. Jedes der hinzugekauften Unternehmen arbeitete weiter nach seinem überkommenen technischen System. Es hatte keine ernsthaften Versuche gegeben, die Lösungen zu integrieren. Viele der ursprünglichen Mitarbeiter waren gegangen. Die Übriggebliebenen konnten die Systeme oft gerade mal am Laufen halten. Die Entwickler sahen keine Alternative zur sofortigen Einrichtung einer neuen Plattform.

Privat hatte die Führungsebene zwar Verständnis für die neuen Entwickler, aber wenig Lust, nun auch noch eine weitere so gewaltige Anstrengung zu unternehmen, wie es die Einrichtung einer neuen Plattform war. Man ermunterte die Entwickler, zwar umzugestalten, wo sie nur konnten, aber auch Möglichkeiten zu finden, wie man mit dem Entwicklungsplan schneller vorankommen könnte.

Nach zwei Jahren Transformation liefen die Dinge langsamer als je zuvor. Die CEO kam zu dem Schluss, dass das Hauptproblem beim Engineering liege und dort Hilfe gebraucht werde, um berechenbare und verlässliche Ergebnisse zu erreichen.

Fokus auf Berechenbarkeit

Die CIO (Chief Information Officer) empfahl den Wechsel hin zu einem neuen, formaleren und strukturierteren Vorgehen beim Erbringen der Entwicklerleistungen, und die Teams wurden für diese neue Vorgehensweise geschult in der Hoffnung, dass damit die Berechenbarkeit erhöht würde, wenn auch um den Preis, dass die Freigabe neuer Versionen nun länger dauern und weniger häufig erfolgen würde.

Aber angesichts der nun noch geringeren Zahl neuer Releases war jetzt auch ein neues Schlachtfeld eröffnet, auf dem es darum ging, welche Geschäftseinheit ausreichend Features hineinzwängen konnte, um den Druck – und die Kosten – durch unzufriedene Kunden mit Upgrades aufzufangen. Auch die laufenden Prozesskosten erhöhten sich beträchtlich.

Da nun alle Augen auf jede einzelne langwierige Freigabe neuer Versionen gerichtet waren, wurde ein Team von Programmmanagern eingestellt, die eine neue Kontrollebene bilden und den Auslieferungsprozess überwachen sollten.

Da die Kosten dadurch immer weiter stiegen, erfolgte das Release neuer Versionen immer seltener. Währenddessen gedieh die Konkurrenz prächtig. Die ursprünglichen Erfolgserwartungen des Vorstands waren inzwischen so gut wie vergessen.

Zudem hatte eine nennenswerte Zahl der gerade erst neu eingestellten Entwickler inzwischen wieder gekündigt; als Grund hatten sie Führungsversagen angeführt. Es wurde auch immer schwieriger, die Kunden zu halten, da viele von ihnen durch den offensichtlichen Mangel an Fortschritten frustriert waren.

Da sie nach ihrem Gefühl ohnehin nichts mehr zu verlieren hatten, entschlossen sich einige Product und Engineering Leader, sich direkt an die CEO zu wenden.

Sie machten geltend, die vorhandene Technologie mache es dem Unternehmen unmöglich, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, und die Bürokratie sei inzwischen so überwältigend, dass sie sich nicht mehr in der Lage sähen, irgendwo voranzukommen.

Keine der jetzt möglichen Optionen war gut. Das Technologie-Missmanagement der Vergangenheit hatte das Unternehmen eingeholt.

Die CEO fragte sich, was das Unternehmen von den Dutzenden Millionen Dollar an Transformationskosten gehabt hatte. Nach den Mühen und Ausgaben von vier Jahren und angesichts der versammelten Frustration ihrer Führungskollegen wurde die CEO informiert, dass sie nicht mehr das Vertrauen des Vorstands habe.

Die Transformation des Unternehmens war, zunächst nach und nach, dann mit aller Macht, gescheitert.

Notiz

1. 1   Unser Bestreben ist seit Langem, die Wahrnehmung zu erweitern, wer starke Führungskraft ist. Daher verwenden wir in diesem Buch häufig das Pronomen sie. Wir möchten jedoch ausdrücklich...