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Die »Utopia Vision GmbH« – eine Business-Utopie

Wir möchten Sie zu Beginn dieses Buches mit einer Utopie inspirieren, Ihre Unternehmenswelt zu verändern – denn eine Vorstellung eines perfekten Unternehmens kann das unternehmerische Denken und Handeln maßgebend, zukunftsweisend leiten. Eine Utopie, also ein imaginierter, ein erdachter Ort, an dem alles wunderbar und perfekt seinen Lauf nimmt, wird oft als eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen der Gegenwart entwickelt.

Ausgangspunkt der Faszination für Utopien ist das Buch Utopia von Thomas Morus aus dem Jahr 1516, in dem er eine fiktive, ideale Gesellschaft beschreibt.

Unsere Utopie soll Sie inspirieren, sich ein optimales Unternehmen vorzustellen, das u. a. OKR einsetzt. Ja, es ist eine Fantasie, aber diese kann uns von den Zwängen selbstverständlicher Normen befreien und uns Einblicke in andere Seins- und Handlungsweisen geben. Wenn wir unsere utopischen Vorstellungen in Prinzipien umsetzen, nach denen wir leben können, helfen sie uns auch, Ziele zu setzen und uns auf die Zukunft vorzubereiten.

Wie denkt man in Utopien? Im Kapitel 5.7 »Moonshot Thinking« werden wir die Art und Weise, Themen, Ziele und Vorgehensweisen neu und ambitioniert zu denken, noch genauer beschreiben. Hier als kleiner Vorgeschmack möchten wir Ihnen die Methode des Outside-of-the-Box Thinking an einigen kleinen Beispielen aus der Business-Welt verdeutlichen, um dann auf unsere OKR-Utopie zu kommen.

Brian Chesky, der Co-Gründer und CEO von Airbnb, fragte seine Mitarbeitenden im Rahmen eines Vision-Meetings, wie eine perfekte Erfahrung für einen Reisenden gestaltet werden soll. Wenn die Menschen über ein Fünf-Sterne-Erlebnis nachdenken, was ist dann ein 11-Sterne-Erlebnis? Damit brach er mit dem konventionellen und meist sehr einengenden Denken. Und so soll auch Elon Musk am Flughafen in Berlin Passagiere angesprochen haben: »Aha, Sie fliegen ins All!« Das mag noch nicht möglich sein, aber es regt zum anders denken an: »Wie können wir etwas liefern, das so umwerfend ist?«

Hier nun unsere OKR-Utopie:

Uns begrüßt Jennifer – sie ist CEO der Utopia, nennt sich selbst aber nur Co-Founder. Sie führt uns an ihren Arbeitsplatz vorbei zu einem Meetingraum, sie arbeitet mit ihren Kollegen und Kolleginnen in einem Großraumbüro. In der Communication Hall, einem speziellen Meetingraum, findet in 15 Minuten das OKR Planning für die Top-Level OKR-Sets für Q1 2030 statt. Schnee prasselt leise ans Fenster – es ist Ende Dezember. Sie führt uns stolz die OKR-Software vor, die KI-gestützt aus dem Leitbild des Unternehmens und Billiarden von Datenpunkten – u. a. Daten aus dem Unternehmen, verfügbare Ressourcen, Marktdaten, -trends und -prognosen, Demographien und Prognosen, alle Daten des Internets – in Sekundenschnelle komplexe Analysen fährt, die weit über SWOT, 5-Forces, … hinausgehen und Tausende Faktoren, wie Risiko, Umsetzbarkeit, Kosten-Nutzen-Verhältnis, Cost of failure, Dringlichkeit, Wichtigkeit und einen Leitbildumsetzungsquotient, berücksichtigt. Die OKR-Software schlägt auf Knopfdruck und in Sekundenschnelle strategische Maßnahmen vor, die in einem Hologramm, in dem per Gesten navigiert werden kann, visuell aufbereitet sind. Das Team diskutiert die Vorschläge und wählt die sinnvollsten aus. Dann schlägt die OKR-Software dank KI entsprechende OKR-Sets mit optimal formulierten Objectives und Key Results vor sowie Tasks – schwärmt Jennifer.

Sie führt uns zu einem Squad-Team – Team “New Wind« – ein selbstorganisiertes und voll-autonomes Team. Uns begrüßt der Product Owner Oliver mit: »Hello, welcome to the New Wind Team.« Teamsprache ist Englisch, denn das Team ist aus der ganzen Welt zusammengestellt und deckt alle Kompetenzen Ende-zu-Ende ab, die für die Entwicklung und Bereitstellung der Produkte und Dienstleistungen erforderlich sind. Ein großes virtuelles Plakat zeigt das Leitbild des Unternehmens – Purpose, Vision, Mission und Werte – ein anderes das Leitbild des Teams. Eine Wand ist ein vollflächiges, elektronisches Dashboard, das die OKR-Sets und KPIs des Teams anzeigt – mit allen Daten in Echtzeit und KI-gestützten Prognosen. Eine andere Wand ist ein elektronisches Kanban-Board, auf dem man die Tickets mit Handgesten verschieben kann. Wir dürfen an einem OKR Weekly Meeting teilhaben. Oliver führt durch die OKR-Sets – Set für Set anhand der 3Ps: Progress, Plan, Problem. Fünf Teammitglieder sind anwesend, Sergej hat sich von St. Petersburg zugeschaltet. Er ist KI-Experte und spricht teilweise auf Russisch, aber die Echtzeit-Übersetzung und Sprachsynthese lässt ihn für das Team Englisch sprechen. Anjing arbeitet gerne von Hawaii aus. Er ist UX-Experte, surft gerne und sitzt dort in einem Co-Working Space am Waikiki Beach. Sergej und Anjing erscheinen per I-Holo (ein Hologramm-Tool) als unheimlich realistische Hologramme am runden Besprechungstisch. Der Agile Coach, Scrum Master und OKR Master Sarvasvati steht am Kanban Board und unterstützt Oliver. Am Board leuchten die Tickets der Tasks hell auf, die mit dem aktuell besprochenen OKR-Set verbundenen sind. Verschiebungen der Tickets nimmt er auf Wunsch des Teams vor. Learnings werden per Zuruf und Spracherkennung auf einer Wall of Fame und Wall of Shame dokumentiert. Das ganze Unternehmen hat Zugriff darauf und profitiert so von den Best Practices, die aus Erfolg aber auch von Fehlern abgeleitet werden. Die Stimmung ist großartig – auch als der fehlende Fortschritt von Key Results vorgetragen wird. Keiner wird beschuldigt. Es wird nach Wegen gesucht, wie das Team besser unterstützt werden kann oder wie die Vorgehensweise angepasst werden muss – pivoting and culture of learning at it's best. Das Meeting wird live gestreamt und aufgezeichnet. So können alle im Unternehmen jederzeit das Meeting live mitverfolgen oder danach anschauen – sogar ausgewählte Kunden, Partner und andere Stakeholder. Das Transkript wird automatisch erstellt und landet im Suchindex der firmeninternen Suchmaschine sowie wird dieses automatisch in alle Sprachen übersetzt und indiziert.

Am nächsten Morgen, es ist 8:50, nimmt uns Jennifer zu einer sogenannten Daily Huddle Hall, einem zum Food Corner angrenzenden Raum, mit, in dem gerade vier Mitarbeitende anwesend sind und über Hologramme 32 weitere, die in allen Kontinenten verteilt sind. Das tägliche »Check-in«-Meeting beginnt und Yasumi, Marketing Expertin aus Kyoto zugeschaltet, berichtet über ihren Teil des »New Wind«-OKR-Sets – Set für Set anhand der 3Ps: Progress, Plan, Problem. »Ich habe gestern den Marketing-Prozess für die neue VR-Kampagne aufgesetzt und arbeite heute weiter daran. Heute Nachmittag gibt es nochmals ein Briefing mit der Werbeagentur zwecks Abstimmung der neuen Erkenntnisse nach dem ersten Sprint. Die Kampagne ist in Südamerika nicht optimal gestartet. Wir vermuten Probleme bei der richtigen Ansprache.« Maria Eduarda aus Rio de Janeiro meldet sich und fügt hinzu: »Ich habe da eine Idee. Ich melde mich nachher bei dir über I-Holo.« Nach 15 Minuten begleitet uns Jennifer in die Lounge Bar. Wir trinken einen frischen Chilled Coffee Brew und essen vegane Enchiladas – ihr Lächeln dabei sagt alles.

2.1 Back to Reality

Ob unser Einblick in das zukünftige Arbeiten wirklich so utopisch ist, können Sie gerne für sich selber entscheiden. Wir schauen uns jetzt die aktuelle Realität an: Wir leben in einer VUCA-Welt. VUCA ist das Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity:

• V – Volatility – Volatilität: Die Geschwindigkeit und Intensität der Veränderungen haben sich signifikant erhöht, auf allen Ebenen: Menschen, Märkte, Wettbewerber, Technologien, Daten und Geschäftsmodelle.
• U – Uncertainty – Unsicherheit: Die Dynamik und Geschwindigkeit der digitalen Transformation führen zu großer Unsicherheit: Wird es die Branche, das Unternehmen oder den Job in Zukunft noch geben?
• C – Complexity – Komplexität: Durch unklare und sich rasch verändernde Rahmenbedingungen entsteht eine noch nie da gewesene Komplexität in den Herausforderungen und Aufgabenstellungen.
• A – Ambiguity – Mehrdeutigkeit: Aufgrund der Unklarheit und Unschärfe neigen Menschen und Unternehmen zu Vereinfachungen, die problematisch sein können, da hierdurch keine Klarheit, sondern eher eine irritierende Mehrdeutigkeit entsteht.

2.1.1 Woher kommt die Volatilität und Unsicherheit?

Wir tendieren dazu, den Fortschritt nur auf lineare Weise zu betrachten, aber Technologie skaliert exponentiell. Das Mooresche Gesetz besagt, dass sich beispielsweise die Schaltkreise pro Chip mit minimalen Kosten regelmäßig in einem gleichbleibenden Zeitraum von 18 Monaten (im Durchschnitt) verdoppeln. Das heißt dass, sich die...