Critical Chain

VORWORT

1 EINFÜHRUNG
1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements
1.2 Toggotec GmbH & Co. KG - die „Musterfirma"
1.3 Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg

2 WELCHES PROJEKT LOHNT SICH?
2.1 Prioritäten setzen
2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung
2.3 Anfrage- und Angebotsteam

3 WENN SICH PROJEKTE IM WEG STEHEN
3.1 Suche nach der Ursache
3.2 Schädliches Multitasking
3.3 Paradigmenwechsel
3.4 Projektportfolio steuern
3.5 Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement

4 ERGEBNISORIENTIERTE PROJEKTPLANUNG
4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan
4.2 Projektplanung nach dem „Pull-Prinzip"

5 DAS CRITICAL-CHAIN-PROJEKT
5.1 Konflikte der Projektleiter
5.2 Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement
5.3 Staffelläuferprinzip

6 PROJEKTE SINNVOLL STEUERN MIT NEUEN KENNZAHLEN
6.1 Außer Kraft: das „magische Dreieck"
6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts
6.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses
6.4 Critical Chain und die Kosten

7 CRITICAL SUPPLY CHAIN - UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE PARTNERSCHAFT
7.1 Unerwünschte Effekte in Großprojekten
7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain
7.3 Zusammenarbeit fördern

8 „UNWIDERSTEHLICHE" PROJEKTANGEBOTE ENTWICKELN
8.1 Marketing und Vertrieb
8.2 Probleme des Marktes lösen

9 MITWIRKUNG FÜR CRITICAL CHAIN ERZEUGEN - EIN PARADIGMENWECHSEL
9.1 Überwindung der Widerstände
9.2 Einigkeit über das Problem erzielen
9.3 Konsens über die richtigen Lösungsansätze
9.4 Konsens über die Qualität der Lösung
9.5 Passt die Critical-Chain-Lösung zu uns?
9.6 Stolpersteine überwinden
9.7 Was passiert, wenn nichts passiert?

10 ERFOLGSFAKTOREN VON TOGGOTEC
10.1 Regeln für das Management

GLOSSAR: FACHBEGRIFFE UND METHODEN
STICHWORTVERZEICHNIS

Am Anfang jeder Veränderung steht die Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick zu verschaffen, will der neue Geschäftsführer von Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Liste existiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbeiter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wird dann eine Projektliste erstellt, die 270 Einträge hat. Viele der in der Liste stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben, die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden konnten. 150 Projekte jeglicher Größenordnung bleiben schließlich übrig. Anschließend geht der Geschäftsführer mit den verantwortlichen Projektleitern in Klausur. 2.1 PRIORITÄTEN SETZEN Nun gilt es die Kriterien zu definieren, nach denen die Projekte ausgewählt und priorisiert werden sollen. Es ist allen Beteiligten klar, dass eine große Anzahl Projekte gestrichen oder zumindest zurückgestellt werden muss. Die Zielsetzungen des neuen Geschäftsführers sind eindeutig und konkret: „Mit den zukünftigen Entwicklungsprojekten, die konform mit unserer Geschäftsstrategie sein werden, erwirtschaften wir Gewinne!" Erstaunlicherweise kann jeder Projektleiter glaubhaft versichern, dass mit seinem Projekt Geld erwirtschaftet bzw. Kosten gesenkt werden. Daher muss genau betrachtet werden, wie die Wirtschaftlichkeit von Projekten zukünftig berechnet werden soll. Bisher wurde die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei Toggotec folgendermaßen durchgeführt: PROJEKTKOSTENRECHNUNG BEI TOGGOTEC Ein Ausschnitt des Toggotec-Systems besteht aus fünf produktiven Mitarbeitern (MA A bis E), die jeweils 220 Tage im Jahr, acht Stunden pro Tag zur Verfügung stehen. Die Zahl der Mitarbeiter kann nicht erweitert werden. Die Betriebskosten des Unternehmens (ohne Materialkosten) belaufen sich auf 950.000 Euro im Jahr und sind der Einfachheit halber als Fixkosten zu betrachten. Für das nächste Jahr hat Toggotec die folgenden sieben Projekte P1 bis P7 zur Auswahl. Es kann frei entscheiden, welche Projekte es abwickelt und welche nicht. Die Ablehnung eines Auftrages hat keine negativen Auswirkungen auf Folgeprojekte. Für jedes Projekt sind folgende Informationen bekannt: - der Umsatz, der mit dem Projekt erzielt wird, - die geschätzte Bearbeitungszeit der Mitarbeiter im Projekt, - die für das Projekt anfallenden Material- und Zukaufkosten. Nun wird geprüft, ob das System überhaupt die Kapazitäten vorweisen kann, um alle Projekte zu realisieren. Die folgende Tabelle zeigt, dass bei 220 verfügbaren Tagen pro Mitarbeiter alle überlastet sind. Insbesondere der Mitarbeiter B, der 365 Tage arbeiten müsste, wird in den Projekten sehr stark beansprucht. Toggotec muss nun folglich entscheiden, welche der sieben Projekte angenommen und welche abgelehnt werden. Bereits hier sei erwähnt, dass sich nicht jede Rechenmethode für die Projektauswahl eignet. Ein Umdenkprozess wird notwendig sein, damit Unternehmen nicht dazu verleitet werden, falsche Entscheidungen zu treffen. Um deutlich zu machen, welch fatale Folgen falsche Auswahlmethoden haben können, wird die damalige Methode von Toggotec erläutert. Die in den folgenden Absätzen dargestellte Methode hat auch in vielen anderen Unternehmen ihre Verbreitung gefunden. Leider! Die klassische Projektkostenrechnung stellt sich wie folgt dar: Projektumsatz minus Projektkosten ergibt das Projektergebnis (vgl. Tabelle 4). Die Projektkosten addieren sich dabei aus dem Geld, das direkt an Dritte bezahlt wird (z. B. für Material), und den Arbeitskosten der Mitarbeiter. Da Mitarbeiter wie auch Betriebsmittel unterschiedlich stark in den Projekten zum Einsatz kommen, werden diese auf die Projekte umgerechnet: Die Kosten des gesamten Systems inkl. aller Ressourcen zusammen betragen 950.000 Euro. Jeder Mitarbeiter arbeitet 220 Tage. Es gibt in diesem Unternehmen insgesamt fünf Mitarbeiter, die in den Projekten eingesetzt werden, also wird an 1.100 Tagen gearbeitet. Der Kostensatz pro Tag und Mitarbeiter beträgt also 950.000 Euro geteilt durch 1.100 Tage = 863,64 Euro pro Tag.