Critical Chain

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt im deutschsprachigen Raum als der Vorreiter und Experte für die Nutzung der Theory of Constraints und des Critical Chain-Projektmanagements. Er ist bekannt als Redner, Autor von Büchern und Fachartikeln zu Durchbruchsinnovationen sowie als Topmanagement-Coach und strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen.

1;Das bietet Ihnen die DVD;2
2;Inhaltsverzeichnis;5
3;Vorwort zur 2. Auflage;8
4;Einführung;10
4.1;1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements;11
4.2;1.2 Toggotec GmbH & Co. KG - die " Musterfirma";15
4.3;1.3 Die Kapitel im Überblick: Toggotecs Weg zum Erfolg;17
5;Welches Projekt lohnt sich?;22
5.1;2.1 Prioritäten setzen;22
5.2;2.2 Abschied von der Projektkostenrechnung;28
5.3;2.3 Anfrage- und Angebotsteam;31
6;Wenn sich Projekte im Weg stehen;34
6.1;3.1 Suche nach der Ursache;34
6.2;3.2 Schädliches Multitasking;44
6.3;3.3 Paradigmenwechsel;55
6.4;3.4 Projektportfolio steuern;64
6.5;3.5 Risiken bei der Implementierung von Critical-Chain-Multiprojektmanagement;78
7;Ergebnisorientierte Projektplanung;88
7.1;4.1 Projektkultur verhindert den realistischen Projektplan;88
7.2;4.2 Projektplanung nach dem "Pull-Prinzip";99
8;Das Critical Chain Projekt;106
8.1;5.1 Konflikte der Projektleiter;106
8.2;5.2 Lösung: Critical-Chain-Projektmanagement;128
8.3;5.3 Staffelläuferprinzip;136
9;Projekte sinnvoll steuern mit neuen Kennzahlen;140
9.1;6.1 Außer Kraft: das "magische Dreieck";141
9.2;6.2 Steuerung des zeitlichen und inhaltlichen Fortschritts;144
9.3;6.3 Sicherstellung des inhaltlichen Ergebnisses;151
9.4;6.4 Critical Chain und die Kosten;155
10;Critical Supply Chain - unternehmensübergreifende Partnerschaft;164
10.1;7.1 Unerwünschte Effekte in Großprojekten;165
10.2;7.2 Umgang mit den Sicherheiten in der Supply Chain;172
10.3;7.3 Zusammenarbeit fördern;173
11;"Unwiderstehliche" Projektangebote entwickeln;176
11.1;8.1 Marketing und Vertrieb;177
11.2;8.2 Probleme des Marktes lösen;181
12;Mitwirkung für Critical Chain erzeugen - ein Paradigmenwechsel;186
12.1;9.1 Überwindung der Widerstände;187
12.2;9.2 Einigkeit über das Problem erzielen;189
12.3;9.3 Konsens über die richtigen Lösungsansätze;190
12.4;9.4 Konsens über die Qualität der Lösung;191
12.5;9.5 Passt die Critical Chain Lösung zu uns?;192
12.6;9.6 Stolpersteine überwinden;193
12.7;9.7 Was passiert, wenn nichts passiert?;194
13;Erfolgsfaktoren von Toggotec;196
13.1;10.1 Regeln für das Management;197
14;Erfahrungen aus der Praxis;200
14.1;11.1 Einigkeit im Topmanagement;201
14.2;11.2 Schnelle Erfolge erzielen;201
14.3;11.3 Schädliches Multitasking;201
14.4;11.4 Der Start- oder Full-Kit-Manager;209
15;Praxisbeispiel 1: Werkzeug- und Formenbau;222
15.1;Vorgehensweise;223
16;Praxisbeispiel 2: Softwareentwicklung;232
16.1;Ausgangssituation;232
16.2;Vorgehensweise;233
17;Glossar: Fachbegriffe und Methoden;238
18;Stichwortverzeichnis;256
19;Abbildungsverzeichnis;259
20;Die Autoren;261

Am Anfang jeder Veränderung steht die Bestandsaufnahme. Um sich einen Überblick zu verschaffen, will der neue Geschäftsführer von Toggotec die Liste aller Projekte einsehen. Eine solche Liste existiert jedoch nicht. Daraufhin wird eine E-Mail an alle Mitarbeiter geschickt, die mit Projekten zu tun haben: Sie werden gefragt, an welchen Projekten sie beteiligt sind. Auf Basis der Antworten wird dann eine Projektliste erstellt, die 270 Einträge hat. Viele der in der Liste stehenden Projekte sind nur Teilprojekte oder Tagesaufgaben, die sofort wieder aus der Liste gestrichen werden konnten. 150 Projekte jeglicher Größenordnung bleiben schließlich übrig. Anschließend geht der Geschäftsführer mit den verantwortlichen Projektleitern in Klausur.