2
Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Die Corona-Krise und die Erfahrungen während der Lockdown-Phasen haben grundlegende Umwälzungen in unserer Arbeitswelt ausgelöst.

Wir haben erlebt, dass Wissensarbeit sehr gut auch remote verrichtet werden kann – im Gegensatz zu den ortsgebundenen Tätigkeiten in Bereichen wie Medizin, Produktion, Handel, Handwerk oder Transport. In beeindruckender Geschwindigkeit wurden die Heimarbeitsplätze mit Laptops, Headsets und Software für Videokonferenzen und virtuelle Kollaboration ausgestattet. Teams sind über sich hinausgewachsen und haben auch trotz widrigster Umstände die Prozesse am Laufen gehalten.

Tiefgreifende Folgen der Pandemie

Das hat viele althergebrachte Glaubenätze in den Organisationen über den Haufen geworfen:

• Es hat sich gezeigt, dass man den Mitarbeitenden vertrauen kann. Die WissensarbeiterInnen haben auch im Homeoffice auch bei Schwierigkeiten produktiv gearbeitet, ohne dass man sie dabei überwachen musste. Was vorher undenkbar war, haben sie mit viel Einsatz und Kreativität möglich gemacht.
• Es wurde deutlich, dass es jede Menge funktionierende Technologie für Videokonferenzen und Kommunikation auf Distanz gibt. Auch beim Remote-Arbeiten ist der Informationsaustausch gut gelungen und die Aufgaben wurden erledigt.
• »New Work« war über Nacht nicht mehr nur ein Schlagwort für Trendsetter, sondern gelebte Realität, mit der sich sowohl bei den Arbeitgebern als auch bei den ArbeitnehmerInnen Kosten sparen lassen.
• »Arbeit« ist nicht länger nur ein Begriff für einen Ort. WissensarbeiterInnen müssen nicht mehr »in die Arbeit gehen«. Sie brauchen kein Büro; »Arbeit« ist für sie vielmehr gleichbedeutend mit »Aufgabe«. Sie können diese Aufgabe von jedem Ort aus produktiv erledigen, an dem ihnen die geeignete Technologie und eine ruhige Umgebung zur Verfügung stehen.

Das hat die Menschen nachhaltig verändert und Spuren hinterlassen:

• Die WissensarbeiterInnen haben die neue Situation zu schätzen gelernt. Sie haben mehr Flexibilität bei der Tagesgestaltung und für die Betreuung von Angehörigen oder Haustieren – und damit eine bessere Balance zwischen Arbeit und Privatem. Sie haben weniger Aufwand, Kosten und Stress für das Pendeln zum Arbeitsort. Viele können sich im Homeoffice besser konzentrieren als im Büro oder sich dort nach ihren Vorstellungen ernähren.
• Die ortsgebundenen Arbeitenden haben begonnen, ebenfalls mehr Flexibilität zu fordern, zum Beispiel bei den Arbeitszeiten oder der Schichtplanung.
• Beide Gruppen haben reflektiert, was wirklich zählt im Leben. Dabei haben sich bei vielen die Prioritäten verschoben: Gesundheit und funktionierende soziale Kontakte sind wichtiger als ungezügelter Konsum; Entschleunigung und Konzentration auf das Wesentliche sorgen für mehr Wohlbefinden als die ständige Hetze und Jagd nach mehr.

All dies hat tiefgreifende Auswirkungen: Auch nach Ende der COVID-Beschränkungen kann ein Großteil der WissensarbeiterInnen sich nicht mehr vorstellen, vier oder fünf Tage die Woche im Büro zu arbeiten. Man schätzt die persönlichen Freiräume bei der Tagesplanung und würde eher den Arbeitgeber wechseln als sie wieder aufzugeben. Es wird sicher nicht mehr werden wie in der Vor-Corona-Zeit, in der das Arbeiten aus dem Homeoffice nur in besonderen Ausnahmefällen »gewährt« wurde!

Viele der Organisationen, mit denen ich arbeite, schreiben deshalb inzwischen Job-Angebote für Schreibtischjobs von vornherein mit der Möglichkeit zum mobilen Arbeiten aus. Sie würden sonst auf dem heiß umkämpften Arbeitsmarkt kaum noch Bewerbungen bekommen.

Andererseits wünschen sich die meisten Beschäftigten auch weiterhin die sozialen Kontakte, die sich beim Arbeiten im Büro ergeben.

Auswirkungen auf die Führungsrolle

Wenn Teammitglieder ihre Anwesenheit im Büro flexibel wählen können, entstehen »hybride Teams« – also Teams, deren Mitglieder zum Teil am gleichen Standort und zum Teil mobil oder an anderen Standorten arbeiten, an wechselnden Tagen und zu unterschiedlichen Zeiten. Das wirkt oft wie ein richtiger Flohzirkus.

Führungskräfte stehen bei dieser Art der Zusammenarbeit vor vielfältigen neuen Fragen:

• Wie schaffe ich den Spagat zwischen flexiblem mobilem Arbeiten und dem Wunsch nach sozialen Kontakten?
• Wie halte ich das Team zusammen, wenn die Leute an unterschiedlichen Tagen ins Büro kommen?
• Wie stelle ich sicher, dass alle gut informiert sind und niemand abgehängt wird?
• Wie sorge ich für ein starkes Wir-Gefühl und für hohe Produktivität?
• Und was mache ich, wenn nur ein Teil der Mannschaft ortsflexibel arbeiten kann, aber der andere Teil ortsgebundene Tätigkeiten hat – und das als »ungerecht« empfunden wird?
• Wie vermeide ich, dass sich gute Leute von anderen Arbeitgebern abwerben lassen?

Dabei befinden sich Führungskräfte oft auch in einer »Sandwich-Position« zwischen den Anforderungen des Topmanagements, das mehr Präsenz verlangt, und den ArbeitnehmerInnen, die immer anspruchsvoller bei ihren Flexibilitäts-Wünschen werden.

Die Führungsrolle muss also um neue Facetten erweitert werden, um die organisatorischen und psychologischen Herausforderungen der hybriden Normalität zu meistern. Es ist sehr spannend zu beobachten, wie damit aktuell umgegangen wird. Denn wie man am besten für Ordnung und Bindung in hybriden Teams sorgt, dafür gibt es bisher relativ wenige gut funktionierende Vorbilder und nur vereinzelte wissenschaftliche Erkenntnisse – die Situation ist weltweit noch zu neu.

Es ist eher ein großes globales Experiment, das seit ein paar wenigen Jahren läuft. Je nach Land, Branche, Organisationskultur und Arbeitsmarktbedingungen ergeben sich dabei unterschiedliche Ergebnisse und Einsichten.

Herausforderungen für die Führungskräfte

Die veränderte Führungssituation bringt eine Menge neuer Probleme mit sich. Nicht wenige ManagerInnen erleben dabei eine starke Überlastung, Überarbeitung oder Erschöpfung.

Die virtuu-Studie

Mein Unternehmen virtuu ist seit 2015 spezialisiert auf Beratung und Training zum wirksamen Führen auf Distanz. Seit 2021 steht dabei auch Hybrid Work im Fokus und wir arbeiten intensiv mit unterschiedlichen Organisationen im deutschsprachigen Raum an der Frage, wie sie die hybride Zusammenarbeit optimal ausgestalten können. Dabei ermitteln wir zur Vorbereitung unserer Führungskräfte-Workshops jeweils bei den Teilnehmenden, welche spezifischen Herausforderungen sie beim Führen hybrider Teams erleben.

Abbildung 2.1: virtuu-Studie: Die 10 größten Herausforderungen beim Führen hybrider Teams

Wir haben die Ergebnisse dazu seit 2022 systematisch per Online-Fragebogen erhoben und ausgewertet1. Sie zeichnen ein klares Bild von den Führungsfragen, die beim Übergang in die neue hybride Arbeitsrealität adressiert werden müssen. Die 10 größten Herausforderungen sind in Abbildung 2.1 dargestellt.

Die freien Antworten der Führungskräfte vermitteln dabei eindrucksvoll, welche Herausforderungen sie rund um die Themen Teamgeist und Bindung bewegen – hier ein Auszug:

• Wie stärke ich das Zusammengehörigkeitsgefühl, wenn alle nur sehr selten gleichzeitig im Büro sind und meisten Meetings online stattfinden?
• Wie motiviere ich meine Teammitglieder dazu, öfter zurück ins Büro zu kommen, damit wir das Zugehörigkeitsgefühl erhalten?
• Wie erkenne ich, ob Einzelne überlastet oder unterfordert sind oder sich einfach nur wegducken?
• Wie stelle ich sicher, dass alle wichtigen Informationen auch bei allen ankommen, ohne die Leute mit zu vielen Informationen oder Meetings zuzuschütten?

In diesen Aussagen erkennt man deutlich, dass die Führungskräfte die Gefahren einer »sozialen Erosion« wittern, wie das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in seiner »Connected Work«-Forschung es so treffend bezeichnet2. Denn wenn diese Führungsfragen nicht kompetent gelöst werden, birgt das verschiedene Risiken für Bindung und Teamspirit:

• Ein reduziertes Zugehörigkeitsgefühl der Einzelnen führt zu nachlassender Bindung an Team und Organisation und steigert so die Gefahr unerwünschter Abwanderung.
• Ein Zerbröseln des Teamgeists mindert die Qualität der Kollaboration im Team – und schwächt damit insgesamt die Performance des Teams und der Organisation.
• Einzelne Teammitglieder erleben ungesunde Arbeitsverhältnisse und Überlastung. Gerade wenn ein starkes soziales Netzwerk fehlt, können sie Stress weniger gut bewältigen und leichter in den Burnout abgleiten.

Unter den Top-Ten-Herausforderungen werden zudem Problemfelder benannt, die die produktive...