1    Agiles Projektmanagement im digitalen Kontext

Bereits vor einigen Jahrzehnten war es angemessen, Projektmanagement als weites Feld zu beschreiben, das nur mit umfangreichen Kompetenzen, Erfahrungswerten und einem Faible für ein gesamtheitliches Verständnis von Prozessen, Methoden und Wertschöpfungsketten zu bestellen ist. Rückblickend wirken die vormaligen Anforderungen an einen Projektmanager wie das Sichten der Spitze eines Eisberges, dessen wahre Größe erst im Zuge der Digitalisierung und der damit einhergehenden Transformationsprozesse nach und nach das Licht der Oberfläche erblickt.

Die Notwendigkeit für Unternehmen, auf neue Wettbewerber, disruptive Marktveränderungen, wachsende Kundenanforderungen und technologische Fortschritte zu reagieren, war noch nie so dringend und sorgt heutzutage für eine sich rasant weiterentwickelnde Landschaft des Projektmanagements, in der Veränderung die einzige Konstante zu sein scheint. Eine Veränderung, der nur durch eine hohe Anpassungsfähigkeit und dem Willen neue Wege zu beschreiten begegnet werden kann.

In unserem Buch wollen wir Sie deshalb auf eine Reise mitnehmen, in der traditionelle Projektmanagementansätze auf dynamische und reaktionsfähige agile Methoden treffen, die darauf ausgelegt sind, sich den aufkommenden Veränderungen zu stellen, und Ihnen dabei helfen sollen, sich in der steigenden Komplexität moderner Projektumgebungen zurechtzufinden – unabhängig davon, ob Sie bereits ein erfahrener Projektmanager sind, der nach neuen Impulsen sucht, oder ein Neuling, der die Essenz agiler Methodiken besser verstehen möchte.

Begleiten Sie uns also durch die Grundprinzipien des agilen Projektmanagements, von der iterativen Entwicklung und Kundenzusammenarbeit bis hin zur Umsetzung agiler Methoden wie Scrum und Kanban. Wir zeigen Ihnen, wie Sie Ihr Projekt vom Start weg in die richtigen Bahnen lenken und in diesen auch halten, indem wir auf etablierte Prinzipien und Praktiken des agilen Projektmanagements eingehen und mit unserem Knowhow untermauern.

Die Intention des Buches ist es, Ihnen einen umfassenden Leitfaden zu liefern, der unsere eigene Arbeitsweise widerspiegelt und Sie dazu befähigt, Ihr kommendes Projekt von Anfang bis Ende so zu gestalten, dass zumindest den Rahmenparametern einer erfolgreichen Umsetzung nichts im Wege steht. Im Schlusskapitel wollen wir Ihnen daher zusätzlich in Form von Fallbeispielen aus der Praxis einen tieferen Einblick in unsere bisherigen Projekterfahrungen geben und gesammelte Learnings sowie gemeisterte Herausforderungen im Sinne der Wissensvermittlung mit Ihnen teilen.

1.1    Warum lean und agil?

Bei der Frage, wie man am besten bei dem Managen und Ausarbeiten eines digitalen Projekts vorgeht, hört man zumeist von zwei Entwicklungsmodellen, die auf den ersten Blick wohl unterschiedlicher nicht sein könnten. Auf der einen Seite das klassische Wasserfallmodell, das als strukturiert, übersichtlich und vorhersehbar gepriesen wird, und auf der anderen Seite das Agile Modell, das durch seinen schnellen, iterativen und flexiblen Ansatz hervorsticht. Doch sind es wirklich zwei Vorgehensweisen, die sich schlicht ausschließen, oder handelt es sich nicht eher um zwei etablierte Modelle, die nicht nur voneinander profitieren, sondern auch kombiniert werden können? Und wo findet überhaupt das aus der Fertigungsindustrie geborene Lean Management seinen Platz?

1.1.1    Fließend ans Ziel

Das sogenannte Wasserfallmodell ist der traditionelle Projektmanagementansatz, der aufgrund seiner linearen Vorgehensweise dazu genutzt wurde, um Struktur und Disziplin in die oftmals chaotische Softwareentwicklung zu bringen. Zurückgeführt wird das Modell auf den Computerwissenschaftler Dr. Winston W. Royce, der 1970 in seiner Publikation Managing the Development of Large Software Systems darauf verwies, dass das gängige 2-Stufen-Entwicklungskonzept aus Analyse und Coding vor allem bei größeren Projekten nicht zielführend ist.

Royce warb dafür, große Projekte lieber in mehrere Stufen zu unterteilen, die aufeinander aufbauen und in einer festgelegten Reihenfolge verlaufen. Er selbst verwendete in seiner Publikation in keinem Satz das Wort Wasserfall, jedoch etablierte sich die Bezeichnung recht schnell, da die linear abfallende Stufenabfolge – die in ihrer Grundform keinen Weg zurück kennt – schlichtweg an fallendes Wasser erinnert.

Abbildung 1.1     Wasserfallmodell

Sein Modell könnte man auch als think first, code later beschreiben, da, bevor die Analyse überhaupt startet, zunächst alle notwendigen Anforderungen geklärt sein sollten und dem Coding eine Designphase vorhergeht. Dieses vorausschauende Planen kombiniert mit den ineinandergreifenden Arbeitsschritten sollte dafür sorgen, dass Projekte einfacher betriebsbereit, pünktlich und innerhalb der Kosten vollendet werden können.

Heutzutage besteht der sequenzielle Prozess der Wasserfallmethodik je nach digitalem Projekt aus fünf bis sieben typischen Phasen, die sich beispielhaft wie folgt anordnen:

1. Initialisierung: Festlegen der Projektziele und aller geschäftsrelevanten Aspekte wie Kosten, Ressourcen und Verfügbarkeit.

2. Analyse: Ausarbeiten der Nutzungsanforderungen und Erstellen eines Grobkonzepts zu den Funktionen und Eigenschaften des Produktes.

3. Konzeption: Die Anforderungen werden spezifiziert, sodass eine klare To-do-Liste für Design und Programmierung erstellt werden kann.

4. Design: Konkrete Lösungskonzepte sowohl für das visuelle als auch für das technische Design (Benutzeroberfläche, System- sowie Informationsarchitektur).

5. Umsetzung: Realisierung der in der Designphase konzipierten Architektur. Die Komponenten werden separat entwickelt, integriert und Modultests unterzogen.

6. Testing: Nach der abgeschlossenen Implementierung wird das System überprüft und auftretende Fehler behoben.

7. Roll-out: Das fertige Produkt wird ausgeliefert. Je nach Bedarf können hierauf weitere Tests, Wartungen oder Optimierungen folgen.

Die optimale Umsetzung des Wasserfallmodells sieht vor, dass jede Phase konsequent abgearbeitet und als Meilenstein abgeschlossen wird. Dies bedeutet, dass eine neue Phase nur dann begonnen werden kann, wenn die vorherige Phase mit einem klaren Ergebnis für beendet erklärt wurde. Damit in diesem Kontext die Nutzer nicht auf der Strecke bleiben, begleitet seit Anfang der 90er der Prozess des Human-Centred-Design (HCD) die Entwicklung von Beginn an. Hier legen die Entwicklerteams großen Wert auf Usability – die Nutzbarkeit in einem bestimmten Anwendungskontext – und greifen hauptsächlich auf Standards und Styleguides zurück, die sich in der Mensch-Maschine-Interaktion (HCI) bewährt haben.

Durch die übersichtliche Organisationsstruktur mit klar definierten Phasen und Leistungsparametern hilft das Wasserfallmodell in Kombination mit HCD so dem Projektteam und -manager, Unklarheiten früh zu beseitigen und den Fokus auf das aktuelle Arbeitsfeld zu legen. Außerdem liegt der Schwerpunkt der Methode auf der gesamten Projektdokumentation, da jede Phase ausführlich erfasst wird und mit einem Meilenstein endet.

Dies ist aber gleichzeitig auch einer der größten Nachteile des Modells: Die Dokumentation hat einen solch übergreifenden Stellenwert, dass es passieren kann, dass sie wichtiger genommen wird als das eigentliche System. Das Erstellen umfassender Pflichten- und Lastenhefte, die nicht selten über 200 Seiten lang sind, verschlingt häufig mehrere Monate in der Vorprojektphase und erfordert durch starre, lineare Prozesse eine hohe Vorhersehbarkeit des Projektverlaufs, die gerade in der digitalen Neuzeit nur selten erfüllbar ist. Das Ergebnis und somit auch der Return on Investment (ROI) bzw. die Rentabilität sind erst nach Abschluss des Gesamtprojekts wirklich sichtbar. Wenn also der notwendige wie zeitfressende Konzeptions- und Anforderungsanalyse-Aufwand fehlerbehaftet ist, verläuft die Planung in eine falsche Richtung, und die Methode versagt im Prinzip vom Start weg.

1.1.2    Agiles Arbeiten dank hoher Flexibilität

Um den straffen Prozess des Wasserfallmodells zu durchbrechen, der keine Rückkopplung im Projektverlauf vorsieht, wurde in den vergangenen Jahren eine Vielzahl an agilen Methoden entwickelt, die sich durch eine hohe Flexibilität auszeichnen und die Schwerpunkte auf Zusammenarbeit, Kundenzufriedenheit sowie iterative Entwicklung legen.

Allen gemein sind vier wesentliche Werte, die 2001 von einer Reihe namhafter Entwickler während des sogenannten Snowbird-Meetings im Agile Manifesto (dem Agilen Manifest)...