Vorwort: Starke Supply Chains für ein profitables Wachstum trotz Disruptionen

Keine Frage: Produkte, Serviceleistungen, Strategien und Kundenbestand sind alle gleichermaßen wichtig für den Unternehmenserfolg. Doch die treibende Kraft hinter den Kulissen, die Kundinnen und Kunden den versprochenen Mehrwert liefert, ist die Supply Chain.

Lieferketten sind aktuell in den Fokus medialer Aufmerksamkeit gerückt, weil sie zu Beginn der 2020er-Jahre durch die Covid-19-Pandemie, Arbeitskräftemangel, soziale Unruhen, Kriege und andere Schockwellen destabilisiert wurden. Der Umbau der Lieferketten ermöglichte die Globalisierung, die unseren Planeten prägte und einen grundlegenden ökonomischen Wandel zur Folge hatte. Mittlerweile betrachten Führungskräfte und Medien die Verflechtungen globaler Lieferketten aber mit wachsender Sorge. Die Pandemie deckte hier verborgene Schwachstellen auf und offenbarte, dass viele extrem störanfällig, brüchig und alles andere als nachhaltig sind.

Warum waren die globalen Lieferketten Anfang der 2020er-Jahre nicht agil und resilient? Das Problem war ihre einseitige Ausrichtung: Jahrzehntelang hatten Unternehmen einen rigorosen Sparkurs verfolgt. Sie sahen in den Prinzipien der Lean Production vor allem eine Möglichkeit, Arbeitskosten und andere Inputs so weit wie möglich zu reduzieren. Auf Kosteneffizienz getrimmt, um die Skaleneffekte im Zuge der Globalisierung voll auszuschöpfen, verschwendeten sie kaum einen Gedanken an mögliche Fehler oder notwendige Redundanzen. Ihnen war nicht bewusst, in welchem Ausmaß ihr Erfolg von einer stabilen Supply Chain abhing.

Unternehmen müssen sich heute in einer VUCA-Welt behaupten, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) geprägt ist.1 Sie ist volatil, weil sich das Tempo der Veränderungen zunehmend erhöht: Pandemien, verheerende Waldbrände, geschlossene Häfen, Invasion in Nachbarstaaten – eine Krise folgt der anderen. Die Welt ist unsicher, weil einige dieser Ereignisse nahezu unvorhersehbar sind. Unternehmen ziehen Planungssicherheit vor – »Diese Produktkomponente wird morgen früh um 9 Uhr hier sein« –, doch Führungsfähigkeit angesichts solcher Unwägbarkeiten erfordert Kompetenzen ganz anderer Art. Die VUCA-Welt ist komplex, mit zahlreichen voneinander abhängigen Variablen. Komplexität verlangt Back-up-Pläne und gut durchdachte Alternativen, um für alle Eventualitäten gerüstet zu sein. Schließlich ist die Welt mehrdeutig, weil Informationen, so sie überhaupt verfügbar sind, auf verschiedene Weise interpretiert werden können. Die Versuchung, voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen, ist groß.

Auf dem Höhepunkt der Globalisierung wollten viele glauben, dass sich die Welt von nun an nur noch stabil entwickeln würde. Doch angesichts der aktuellen Ereignisse wäre es naiv, auf eine magische Rückkehr von Stabilität zu warten – Unternehmen sind daher gut beraten, nach einer Strategie Ausschau zu halten, die ihren Erfolg auch in einer unwägbaren Welt sichert.

Daher konzentrieren sich Unternehmen heute zunehmend auf das Thema Resilienz, die Fähigkeit, sich durch eine geschärfte Wahrnehmung für potenzielle Bedrohungen den Weg durch das klippenreiche Gewässer der VUCA-Welt zu bahnen und proaktiv Notfallpläne zu entwickeln. Eine Krise bricht aus, eine erwartete Produktkomponente trifft nicht pünktlich ein, die Auswirkungen ziehen weite Kreise und die begrenzten Informationen, die zur Verfügung stehen, lassen sich nur schwer deuten – aber keine Panik! Ihr Unternehmen, seine Belegschaft, Arbeitsabläufe und Systeme sind darauf geeicht, auch angesichts solcher Disruptionen handlungsfähig zu sein. Ihre Operations sind resilient.

Resilienz umfasst alle Aspekte unternehmerischer Aktivität. Für das Lieferkettenmanagement ist sie aber besonders relevant. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens wurden die meisten Supply Chains, wie bereits erwähnt, in einer vermeintlich stabilen Welt aufgebaut – und auch dann nicht umgebaut, als sich die Volatilität der Märkte zusehends erhöhte. Kostensparen war das Gebot der Stunde, nach dem Motto: »Wenn wir einen billigeren Lieferanten finden, wechseln wir. Risiken? Nicht der Rede wert.« Eine absolute Fehleinschätzung, denn heute sind wir von einigen dieser Risiken unmittelbar betroffen. Und sie fallen sehr wohl ins Gewicht: Beschleunigte Lieferungen und Erhöhung der Sicherheitsbestände sind unerlässlich geworden und lassen Kosten explodieren. Stock-outs (ein leeres Lager oder eine nicht lieferbare Ware) haben Umsatz- und Kundenverluste zur Folge. Aufgrund der fortwährenden Anstrengungen, solche Buschbrände im Unternehmen zu löschen, sehen viele Mitarbeitende keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit und wandern in Scharen ab. Inzwischen dürfte allen klar sein: Unternehmen, die für einen effektiven Umgang mit solchen Risiken gerüstet und widerstandsfähiger sind als ihre Mitbewerber, haben die Chance, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Marktanteile zu gewinnen.

Und zweitens: Die Unwägbarkeiten der VUCA-Welt und der Lieferketten unterstreichen die Bedeutung der Rolle, die dem Operations Management zukommt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts sahen sich die Fertigungsunternehmen gezwungen, ihre Fließbandarbeit und Produktionsprozesse in ihren Fabriken effizienter zu gestalten. Das war für sie der wichtigste Schlüssel zum Erfolg. Damit begann das Zeitalter der Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen. Im Verlauf des vergangenen Jahrhunderts trat das Operations Management infolge der Fortschritte im Marketing- und Technologiesektor und des allgemein wachsenden Wohlstands jedoch in den Hintergrund. Die Aufmerksamkeit verlagerte sich auf nachfragegetriebene Strategien, nach dem Motto: »Das Produkt stellen wir her – wie auch immer. Überlegen wir lieber, wie wir es am besten bewerben!«

Heute befinden wir uns an der Schwelle zu einem weiteren strategischen Kurswechsel. Die Covid-19-Pandemie hat nicht nur die Lieferketten empfindlich gestört, sondern uns auch einen Ausblick auf die immensen Verwerfungen geboten, die uns bevorstehen könnten. Einige Firmen werden erfolgreich durch das klippenreiche Gewässer dieser weitläufigen Disruptionen steuern, wenn sie den Material-, Finanz- und Informationsfluss innerhalb globaler Netzwerke optimieren. Die Resilienz, die sie dabei aufbauen, wird ihnen mehr Gewinn einbringen als die fortgesetzte alleinige Fokussierung auf Kosten, Werbung oder Technologie um ihrer selbst willen.

Führungskräften bieten sich dadurch spannende Chancen und Gelegenheiten. Das erforderliche Niveau an Resilienz zu erreichen, erfordert aber eine Menge Arbeit. Sie brauchen neue operative Strategien. Sie müssen ihre Geschäftsabläufe und Prozesse von Grund auf umgestalten, um diese Strategien umzusetzen. Und nicht nur das: Sie brauchen ein neues Mindset, eine neue Art des Denkens und Handelns, die ein resilientes Operations Management als Herzstück des Unternehmens etabliert. Eine Fokussierung auf das Operations Management sollte die Unternehmensstrategien prägen – und die Resilienz die Unternehmenswerte.

In diesem Buch erfahren Sie, wie sich der Umbau bewerkstelligen lässt. Es beschreibt fünf Kernprinzipien und zeigt Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie Pläne in Praxis umsetzen und in verschiedenen Zukunftsszenarien agil reagieren können. Die Erkenntnisse, die wir hier mit Ihnen teilen, leiten sich aus der langjährigen Zusammenarbeit unseres Unternehmens mit zahllosen Klienten her und wurden in Artikeln des Kearney Supply Chain Institute (KSCI) veröffentlicht. In den Anmerkungen am Ende des Buches finden Sie Links zu detaillierten Analysen, die zumeist auf spezifische Branchen oder Herausforderungen bezogen sind.

Das Buch basiert auf den fünf Kernprinzipien eines resilienten Operations Managements:

1. Aufbau von Resilienz gegenüber Angebotsschocks durch Stärkung der Lieferantenbasis.
2. Aufbau von Resilienz durch die Ausrichtung der Operations auf eine kundenzentrierte Wertschöpfung.
3. Entwicklung resilienter Teams durch die Nutzung neuer Arbeitsmodelle und Diversitätsvorteile.
4. Förderung von Resilienz mittels Technologie und einer Kombination aus menschlichem Urteilsvermögen und künstlicher Intelligenz.
5. Sicherstellung langfristiger Resilienz durch Nachhaltigkeit.

Diese Kernprinzipien sind weder brandneu noch darauf ausgelegt, die Welt aus den Angeln zu heben. Fakt ist aber, dass sie sich bewährt haben. Ihre Aufgabe besteht darin, sie in allen Bereichen des Operations Managements zu verankern. Wenn sie richtig kombiniert und auf Ihr Unternehmen zugeschnitten werden, stärken sie Ihre Resilienz und stoßen darüber hinaus Regenerationsprozesse an, die Ihnen ermöglichen, sich nach Krisen oder Störungen gleich welcher Art zu erholen. Damit sichern Sie den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens.

Der erste Teil des Buches beschreibt die Strategie, mit der sich diese fünf Kernprinzipien kombinieren lassen, um ein profitables Wachstum voranzutreiben und Ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen.

Der zweite Teil ist der Implementierung Ihrer Resilienz-Initiativen gewidmet. Für jedes...