Internationales Personalmanagement (eBook)

2Prozess des internationalen Personalmanagements

Haben Sie schon mal darüber nachgedacht, wie ein Auslandseinsatz von Mitarbeitern geplant und umgesetzt wird? Wahrscheinlich nicht; in diesem Kapitel zeigen wir den Prozess von Auslandseinsätzen auf. Wir starten damit, dass wir die Bedeutung und Ziele von Auslandseinsätzen erläutern. Im Absatz zwei legen wir dar, wie die Auswahl von Mitarbeitern vor sich geht. Die rechtlichen Aspekte spielen hierbei eine bedeutende Rolle und dürfen nicht fehlen. Im Absatz drei wird beleuchtet, wie Mitarbeiter mittels interkultureller Trainings auf Auslandseinsätze vorbereitet werden. Im vierten Absatz beschreiben wir den Auslandseinsatz einschließlich seiner Risiken und der Betreuung vor Ort. Mitarbeiter kommen irgendwann aus dem Ausland zurück und müssen reintegriert werden, was nicht immer problemlos abläuft.

2.1Bedeutung und Ziele von Auslandseinsätzen

Versteht man unter ökonomischer Internationalisierung den zunehmenden Anteil grenzüberschreitender Wirtschaftstätigkeiten von multinationalen Unternehmen in den Bereichen Handel, Finanzen, Dienstleistungen, Technologie und Logistik, so versteht man weshalb Unternehmen neben der Organisation, der rechtlichen Gestaltung, der finanziellen Beteiligungen und der „Klammer“ internationales Personalmanagement durch Expatriates eine große Bedeutung zuschreiben.

Es bestehen häufig mehrere Gründe für eine Entsendung gleichzeitig. Sie bestimmen im erheblichen Maße die unternehmerischen und persönlichen Erwartungen, die das Mutterunternehmen oder Tochterunternehmen sowie die Mitarbeiter/Innen an deren Rolle als Entsandter im Ausland haben. Schließt man diese Überlegungen an das EPRG-Modell von Perlmuttter an, so lassen sich pro Strategie folgende Erwartungen und Rollen daraus folgern:

Koordinations- und Kontrollfunktion: Auslandsentsandte, insbesondere in ethnozentrisch geführten Unternehmen, können als Personalcontroller in der Organisation wirken, in der der Entsandte eine direkte Kontrollfunktion innehat, und damit die Umsetzung der Strategie in den Strukturen und Prozessen seitens der Tochterunternehmung sicherstellt. Gerade amerikanische, chinesische, deutsche, japanische und französische Unternehmen nutzen diese Form von Kontrolle, um die Dominanz und Machtposition der Entsandten zu unterstreichen.

Sozialisierungsfunktion: Internationale Entsendungen helfen das Wissen von Sprache, politischen und kulturellen Werten von Ländern und Tochterunternehmen zu lernen und zu vertiefen. Kompetenzen im Controlling, im Marketing und im Handel, in der Produktion und in der Logistik sich anzueignen und an andere Mitarbeiter weiterzugeben, um spätere potenzielle, internationale Führungsfunktion im Unternehmen zu übernehmen.

Bildung von Netzwerken: Expatriates tragen zur freundschaftlichen Pflege, Kontakte und Kommunikation zwischen Mitarbeitern der Muttergesellschaft und der Tochterunternehmen bei. Man erhofft sich, dass Netzwerke international entstehen, auf die man bei Gelegenheit zurückgreifen kann, insbesondere wenn der Expatriate zurückgekehrt ist, und z.B. im Mutterunternehmen Kontaktstelle bzw. Person für bestimmte Länder ist.

Boundary spanner: Expatriates tragen Informationen aus den intra- und extraorganisatorischen Bereichen der multinationalen Unternehmung zusammen und bilden somit „Botschafter oder ähnliche Vertreter“ ihres Unternehmens im jeweiligen Land. Soziale Events können dem Unternehmen helfen sich über politische Entwicklungen im Land rechtzeitig zu informieren und ein Wissen über den lokalen Markt zu sammeln und wie Reputation für das eigene Unternehmen platziert werden kann.

Wissenstransfer und Sprachvermittler: Viele multinationale Unternehmen wie Airbus, BASF, Siemens usw. entwickeln eine unternehmenseigene, standardisierte Unternehmenssprache, die in den meisten Fällen Englisch ist. In Spanien, Mittelamerika und Südamerika kann dies auch Spanisch sein, ebenso in Portugal, Kongo, Mosambik und Brasilien ist auch Portugiesisch denkbar. Dennoch bleiben sprachliche Barrieren als Teil der Zusammenarbeit in internationalen Unternehmen oft bestehen.

2.2Auswahl von Mitarbeitern

2.2.1Internationale Personalauswahl

Durch eine erfolgreiche internationale Personalsuche ist ein Pool an potenziellen Mitarbeitern entstanden. Aus diesem muss im nächsten Schritt ein(e) geeignete(r) Bewerber/in ausgewählt werden, um die vakante Stelle zu besetzen. Dieser Prozess wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Dazu zählen (Mondy/Mondy, 2014, S. 158-160):

der Bewerberpool

andere HR-Funktionen

rechtliche Rahmenbedingungen

die zur Verfügung stehende Zeit, um eine Auswahl zu treffen

der Organisationstyp

die Hierarchieebene der zu besetzenden Position

und der Unternehmensfit.

In den folgenden Abschnitten werden die Ziele der Personalauswahl sowie die zur Verfügung stehenden und praktisch eingesetzten Verfahren und Methoden erläutert.

Einordnung und Ziele der Personalauswahl

Die internationale Personalauswahl ist Teil des internationalen Rekrutierungsprozesses und schließt, wie die nationale Personalauswahl, unmittelbar an die Personalsuche an. Ridders definiert dazu folgende Aufgaben: „In Auswahlverfahren wird […] geprüft, ob die Qualifikationen des Bewerbers mit den Anforderungsprofilen übereinstimmen, und es sollen zukünftige Leistungen des Bewerbers prognostiziert werden." (Ridder, 2015, S. 99) Die Auswahl beabsichtigt demnach die Selektion der am besten passenden Bewerber. Nach der Personalauswahl folgen die Schritte Personaleinstellung und Einarbeitung, (auch „Onboarding“ genannt) (Schmeisser et al, 2013, S. 69f.).

Bedeutung von Personalauswahl

Die effektive und effiziente Personalauswahl nimmt einen großen Stellenwert im Beschaffungsprozess und im gesamten Unternehmen ein. Individuell auf das Unternehmen angepasste Diagnoseverfahren können entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren (Berthel/Becker, 2013, S. 354) So kann auch das Risiko von Fehlentscheidungen gemindert und das Unternehmen mit den benötigten Mitarbeitern versorgt werden.

Die Entlassung von einmal eingestelltem Personal ist häufig mit Komplikationen verbunden (Jung, 2011, S. 153). Fehlentscheidungen bei der Auswahl können dem Unternehmen erheblich Schaden zufügen. Es können, wie in Tabelle 4.1 dargestellt, zwei Arten von Entscheidungsfehlern unterschieden werden.

Tab. 2.1: Unterscheidung von Entscheidungsfehlern

Quelle: in Anlehnung an Berthel/Becker, 2013, S. 367; Scholz, 2014, S. 18; Krüger, 2002, S. 195

Die Einstellungen von nicht geeigneten Bewerbern sind Fehler erster Art (Alpha-Fehler) (Krüger, 2002, S. 195). Sie können erhebliche negative Effekte nach sich ziehen. Wenn ein systematischer Fehler im Auswahlprozess, -verfahren oder in den...