Das Unternehmen, in dem ich arbeitete, bereitete einen Sammelband zu einem wichtigen gesellschaftlichen Thema vor. Er sollte Beiträge von Ministern, Vorständen, bekannten Unternehmern und Kirchenvertretern enthalten. Meine Aufgabe war es, einige der Beiträge zu betreuen und den Kontakt mit den Prominenten zu halten. Einer der Autoren war ein sehr bekannter Vorstandsvorsitzender, der zu den mächtigsten Männern Deutschlands gehörte. Leider war sein Text zum festgesetzten Termin nicht fertig. Ich versuchte wiederholt, ihn zu erreichen, um ihn freundlich an die Abgabe zu erinnern, konnte aber immer wieder nur Nachrichten in seinem Sekretariat hinterlassen. Schließlich wurde die ganze Sache kritisch, und ich sagte seiner Sekretärin, der Beitrag müsse bei weiteren Verzögerungen durch einen anderen ersetzt oder ganz gestrichen werden. Daraufhin bekam ich endlich den gewünschten Telefontermin. Ich war nervös, als ich anrief. Schon zu Beginn des Gesprächs merkte ich, dass mein Gesprächspartner gereizt war. Ich sagte ihm, wie sehr wir uns auf seinen Beitrag freuen würden, dass es jedoch bereits terminlich sehr eng würde, da der Herausgabetermin immer näher rücke. Bis dahin mussten auch noch Lektorat und Druck erfolgen. Der Vorstand erwiderte, dass ich ja wohl mitbekommen habe, in welcher Situation die Branche sei, in der er arbeite. Er habe im Moment zu viel um die Ohren, um einen Beitrag zu schreiben, und bot mir in leicht gönnerhaftem Ton an, stattdessen das Geleit- oder Grußwort für den Band zu übernehmen. Das Geleitwort bei einem Sammelband mit hochkarätigen öffentlichen Personen zu schreiben, ist eine besonders ehrenvolle Aufgabe, für die wir bereits zwei sehr geeignete Personen gewonnen hatten. Ein weiteres Geleitwort hätte lediglich der Profilierung des Managers gedient. Ich blieb trotz meiner Verärgerung äußerst höflich und antwortete in wohlformulierten Worten, dass ein drittes Geleitwort nicht geplant sei und wir seinen Beitrag nach seiner Absage zu unserem großen Bedauern aus dem Sammelband herausnehmen müssten. Dann solle ich das tun, war die lapidare Antwort.

Wenige Tage später erhielt die Geschäftsführung, also der Vorgesetzte meines Chefs, einen Brief. Darin erklärte der Manager, er würde keinen Beitrag schreiben. Die Betreuung sei ihm zu dilettantisch gewesen, da habe er etwas ganz anderes erwartet. Der Brief ließ keinen Zweifel daran, dass er auch noch eine Entschuldigung erwartete. Mein Chef, der den Brief sofort zum Lesen erhielt, kam daraufhin zu mir und fragte nach, was da passiert sei. Ich schilderte ihm den genauen Ablauf der Kontaktversuche und auch des Gesprächs. Anhand meiner Notizen konnte ich belegen, wie oft und wann ich den Artikel im Sekretariat des Vorstands angemahnt hatte. Außerdem bestätigte meine Kollegin, mit der ich das Büro teilte, ich sei in dem Telefonat ausgesprochen höflich gewesen. Ich hätte lediglich erklärt, welche Konsequenzen das Ausbleiben des Beitrags habe. Daraufhin beruhigte mich mein Chef, ich solle mir keine Sorgen machen und ich müsse mich auch nicht entschuldigen. Tags darauf kam ein Anruf von der Geschäftsleitung, ich solle den Vorstand anrufen und mich bei ihm entschuldigen, auch wenn es dafür keinen Grund gebe. Ich erzählte das konsterniert meiner Kollegin, die sofort zum Hörer griff und es unserem Chef mitteilte. Eine Minute später stand dieser aufgebracht im Raum und fragte: »Was sollen Sie? Anrufen und sich entschuldigen?« Ich bejahte. Ohne ein Wort zu sagen drehte er sich um und verließ das Büro. Wie wir kurz darauf erfuhren, ging er stracks ins Büro der Geschäftsführung. Der Disput dort wurde in einer Lautstärke geführt, dass man es durch die geschlossene Tür hören konnte. Mein Chef hat dem Vernehmen nach gedroht, den Vorstandsvorsitzenden unverzüglich selbst anzurufen und ihm deutlich zu sagen, was er von seinem Brief und der Absage halte. Nach diesem Gewitter war die Sache vom Tisch. Ohne Entschuldigung.

Von den Gründern großer deutscher Unternehmen haben viele ihrem Unternehmen den eigenen Familiennamen gegeben. Beispiele dafür sind Robert Bosch, Fritz Henkel, Friedrich Alfred Krupp, Reinhard Mannesmann, Heinrich Nestlé, Adam Opel, Ferdinand Porsche, August Thyssen und Werner von Siemens. All diese Männer waren enorm erfolgreich. Liest man ihre Biografien, stellt man fest, dass die meisten Gründer des 19. und frühen 20. Jahrhunderts keineswegs einfache Persönlichkeiten waren. Ihre Charaktere werden zum Teil als herrisch, selbstverliebt, geizig, derb oder auch pedantisch beschrieben.

Auch große Unternehmernamen der letzten Jahrzehnte wie Jeff Bezos, Elon Musk, Steve Jobs, Jack Welch und Ferdinand Piëch gelten nicht gerade als Synonyme für empathisches Führen. Und trotzdem haben sie herausragende Leistungen erzielt, für die sie weltweit bewundert werden. In jedem Fall waren oder sind sie Originale mit Ecken und Kanten. Es sind Menschen mit einer einzigartigen Persönlichkeit, an die man sich auch nach einer langen Zeit noch erinnert. Betrachtet man die Anforderungen an moderne Manager, mag ein solches Original vielleicht nicht dem Standard entsprechen, aber sehnen wir uns letztlich nicht alle nach mehr markanten Persönlichkeiten?

Schaut man sich heute unter den Menschen um, erscheinen viele merkwürdig profillos oder, bezogen auf die Ecken und Kanten der Persönlichkeit, irgendwie zu glatt oder »smart«. Jetzt kann man sich natürlich fragen, ob Originale in den großen Organisationen heutzutage überhaupt noch überleben könnten. Wahrscheinlich hätte sie binnen kurzer Zeit mehrere Einträge in der Personalakte. Andererseits finden wir in den Chefetagen Pedanten, Chaoten, Choleriker und Psychopathen. Man kann also auch nicht behaupten, Manager wären frei von Ecken und Kanten.

Ein Original kann Ecken und Kanten haben, aber vor allem steht eine solche Persönlichkeit für etwas Überzeugendes. Wenn die Ecken und Kanten jedoch nur aus der Kultivierung des eigenen Egos und persönlicher charakterlicher Defizite resultieren, sind sie für die Mitarbeitenden schädlich und hochgradig demotivierend. Entstehen die Ecken und Kanten dagegen aus den gelebten Werten und Überzeugungen, ist das etwas völlig anderes. Ich glaube auch, dass die Mitarbeitenden sehr gut unterscheiden können, ob jemand hauptsächlich an sich selbst und seiner eigenen Karriere interessiert ist oder ob die Führungskraft im Großen und Ganzen zum Wohle ihrer Mitarbeitenden handelt, aber in manchen Dingen etwas eigen ist.

Respekt erwirbt man sich nicht damit, dass man ein braver Durchschnittstyp ist, der es jedem recht machen will. Nach meinem Eindruck gibt es heute zu viele »geklonte« Typen unter den Vorgesetzen. Diese sind nicht nur ecken- und kantenfrei, sie ähneln sich auch äußerlich immer mehr.

Diese Art »erfolgreiche« Menschen halten sich für Individualisten. Sie glauben, ganz anders zu sein als der Rest der Bevölkerung. Ihre einzigartige »Individualität« drücken sie zum Beispiel durch den offenen ersten Knopf am Ärmelaufschlag des Anzugs und die Anfangsbuchstaben des Namens als Monogramm auf dem Hemd oder dem Reisekoffer aus. Man sendet dezente Signale von Distinguiertheit, welche die eigene Peergroup entschlüsseln kann. Viele Manager sind aber, obwohl sie viel Geld für Lifestyle ausgeben, in ihrem Geschmack ebenso standardisiert, wie sie als Persönlichkeit genormt sind. Erich Fromm hat diese Entwicklung bereits 1956 in seinem sehr lesenswerten Buch Die Kunst des Liebens beschrieben:

»Der moderne Kapitalismus braucht Menschen, die in großer Zahl reibungslos funktionieren, die immer mehr konsumieren wollen, deren Geschmack standardisiert ist und leicht vorausgesehen und beeinflusst werden kann. Er braucht Menschen, die sich frei und unabhängig vorkommen und meinen, für sie gebe es keine Autorität, keine Prinzipien und kein Gewissen – und die trotzdem bereit sind, sich kommandieren zu lassen, zu tun, was man von ihnen erwartet, und sich reibungslos in die Gesellschaftsmaschinerie einzufügen; Menschen, die sich führen lassen, ohne dass man Gewalt anwenden müsste, die sich ohne Führer führen lassen...