Vorwort

Was bereits für die 1. und 2. Auflage ein entscheidender Ansatz war, gilt gleichfalls für die 3. Auflage: Während ich dieses Buch zum Thema strategisches Projektportfolio-Management geschrieben habe, bin ich konsequent einer Prämisse gefolgt: Grundlage des Buchs sollten meine umfassenden Praxiserfahrungen sein. Es gibt eine Reihe von Empfehlungen und Normen, die z. B. von den Projektmanagement-Verbänden IPMA, PMI, Prince2 oder agilen Frameworks wie z. B. SAFe aufgestellt wurden. Dort aber, wo die Praxis eine andere Sprache spricht, bin ich gemäß meiner Prämisse durchaus von solchen Normen abgewichen.

Als ich kürzlich aufgefordert wurde, die 3. Auflage zu schreiben, war mir sofort klar, dass ich das tun möchte. In den letzten vier Jahren hat sich viel getan und verändert. Meinem großen Ziel, Portfoliomanagement als Methode zur Strategieumsetzung zu etablieren, bin ich nicht nur nähergekommen: Es ist inzwischen weitreichend bekannt und die Hürden, die Methode auf der Führungsebene zu etablieren, sind kleiner geworden. Das Wissen um die Notwendigkeit, Unternehmen resilient aufzustellen und damit alle aktuellen Themen, Entwicklungen und Krisen nicht nur reaktiv zu bearbeiten, sondern aktiv zu managen, ist auf der Führungsetage angekommen.

Die zunehmende Geschwindigkeit und der Trend zu agilen Methoden haben mich früh motiviert, mich (auch mit Unterstützung meines Teams) intensiv damit auseinanderzusetzen. Ich selbst bin inzwischen ausgebildeter OKR-Coach/Master (OKR = Objectives and Key Results). Mir war es wichtig, diese Methoden besser zu verstehen und deren Lösungsansätze in meine Arbeit zu integrieren. Dort, wo es keine Strategieplanungs- und Umsetzungsmethoden gibt, führe ich selbst Objectives and Key Results ein.

Wer sich mit der einschlägigen Literatur beschäftigt, findet immer wieder Anleihen aus den gängigen Normen. So orientiere ich mich z. B. bei der Reifegradanalyse an dem Modell der CMMI. Der Weg zur Bewertung ist allerdings aus der Praxis entstanden. Im Großen und Ganzen ist fast alles aus der Perspektive geschrieben, wie die Elemente in der Praxis eingesetzt werden. Auch die Beiträge der Co-Autoren basieren auf ihren langjährigen Praxiserfahrungen.

Um es vorwegzunehmen: Anstelle des Begriffs »Projektportfolio-Management« verwende ich oftmals den Ausdruck »Portfoliomanagement«. Das kommt daher, dass in der Praxis strategische Investitionen nicht zwingend als Projekte abgewickelt werden müssen. Hinzu kommen neue Einflüsse, die ich als wichtig empfinde. Es handelt sich dabei um die Themen Innovationsmanagement, agile Organisationsformen, Digitalisierung, Transformationsaktivitäten und immer stärker die Nachhaltigkeitsthemen. Sie bringen neue und veränderte Rahmenbedingungen mit sich. Allein das würde bereits die Ausdehnung des Themas Portfoliomanagement weg von der reinen Projektsicht rechtfertigen.

Seit geraumer Zeit setzt sich der Begriff »Strategisches Portfoliomanagement« durch, den ich sehr mag, da er die Brücke zur Unternehmensstrategie schlägt. Ganzheitliches Portfoliomanagement berücksichtigt aus meiner Sicht das strategische und operative Portfoliomanagement, weshalb ich beim Begriff »Portfoliomanagement« als umfassende Methode bleibe.

Damit also die Gesamtsicht sowohl auf die Ressourcen als auch auf das Budget stimmt, ist es sinnvoll, all diese Investitionen im Portfolio abzubilden. Aus den gleichen Gründen ist es für die Gesamtportfoliobetrachtung wichtig, auch die kleineren Vorhaben zumindest in der Summe einzubeziehen — obwohl es sich bei solchen Vorhaben ebenfalls nicht um Projekte handelt.

Ich möchte an dieser Stelle gern noch einen allgemeinen Hinweis geben: Im Buch tauchen sehr oft Begriffe wie »Portfoliomanager« oder »Projektmanager« auf. Diese Begriffe bezeichnen lediglich eine Rolle. Selbstverständlich können diese Rollen sowohl weiblich als auch männlich besetzt sein. Der Einfachheit halber verzichte ich auf die genderneutrale Umformulierung, zumal einige der Begriffe in der Fachliteratur und im Sprachgebrauch in der männlichen Form besetzt sind.

Zur Vereinfachung spreche ich sehr viel über »Projekte«. Der Begriff steht wiederum für alle Umsetzungseinheiten. In der agilen Welt mögen das Epics und Enabler sein, aber auch Initiativen, die keiner Projektmanagement-Umsetzungsmethodik unterliegen.

Eines hat sich zum Glück bei allen Methoden und Frameworks klar herauskristallisiert: Die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung ist das Portfoliomanagement.

»Können wir es uns leisten, die falschen Projekte richtig umzusetzen?«

Dieser Satz begleitet mich seit vielen Jahren und fasst mit wenigen Worten zusammen, was für mich der Kern des Portfoliomanagements ist. Der in dem zitierten Satz verwendete Begriff »falsch« steht für eine Projektlandschaft, die nicht auf den aus strategischer und wirtschaftlicher Sicht optimalen Portfoliomix abzielt. Insofern wendet er sich gegen die vielen Bestrebungen, die das »Heil« der Projektorganisation überwiegend in der Durchführungsqualität der Projekte und der damit verbundenen Ausbildung von Projektmanagern und Projektmitarbeitenden suchen.

Aber: Ohne eine exzellente Durchführungsqualität hat das Portfoliomanagement ebenfalls nur einen geringen Wert. Der vorherige Satz muss also ergänzt werden:

»Können wir es uns leisten, die richtigen Projekte falsch umzusetzen?«

Der Begriff »falsch« bedeutet in diesem Zusammenhang: Die Zusammensetzung des Projektteams ist falsch, es stehen zu wenige Ressourcen bzw. Kapazitäten für die Projektleitung zur Verfügung, die Projekte erfahren zu wenig Unterstützung durch die Geschäftsleitung, es wird ihnen eine zu geringe Priorität innerhalb der Gesamtorganisation eingeräumt etc.

Dieses Buch möchte Ihnen zunächst einen Überblick über das Thema Portfoliomanagement geben. Ferner möchte es die in diesem Kontext typischerweise verwendeten Begriffe erklären und gegeneinander abgrenzen, um Ihnen schließlich praxisrelevante Impulse, Ideen und konkrete Lösungsansätze für Ihren unternehmerischen Alltag anzubieten.

Seit der 2. Auflage sind vier Jahre vergangen, in denen meine Co-Autoren ebenso wie ich selbst eine Reihe von neuen Erfahrungen machen durften. In die vorliegende 3. Auflage fließen nicht nur diese Erfahrungen ein, sondern auch die neuen Entwicklungen der letzten vier Jahre. Im Besonderen sind die Einflüsse der Digitalisierung und des Internets der Dinge, internationale Krisen und Nachhaltigkeitsthemen, aber auch der Vormarsch agiler Ansätze bzw. Frameworks im Projekt- und im Portfoliomanagement zu nennen.

Erwarten Sie bitte weder eine wissenschaftliche Ausarbeitung noch Vergleiche zu einschlägigen anderen Fachlektüren. Der Anspruch des Buches ist, die Praxiserfahrung der vergangenen Jahre zusammenzufassen.

Es gibt unzählige Möglichkeiten der konkreten Ausgestaltung des Projektportfolio-Managements — beginnend mit der Kombination von Methoden, Prozessen, Organisations- und Gremienstrukturen bis hin zur Verteilung der Verantwortlichkeiten. Alle denkbaren Varianten im Buch zu erläutern, ist weder zielführend noch dem Rahmen angemessen.

Ich möchte Ihnen stattdessen folgenden generellen Hinweis geben: Eine gute Portfoliomanagementkultur berücksichtigt individuell die unternehmensinternen Besonderheiten und Erfordernisse. Dazu gehören Aspekte der Unternehmenskultur, wie z. B. die Art der Zusammenarbeit oder die Streitkultur, im Besonderen aber auch die Verantwortlichkeiten innerhalb der Gesamtorganisation eines Unternehmens.

Für die Praxis bedeutet dies: Nicht alles, was in diesem Buch beschrieben wird, sollten Sie einfach eins zu eins für Ihr Unternehmen übernehmen. Gehen Sie vielmehr auf die Besonderheiten Ihres Unternehmens ein und passen Sie Prozesse, Methoden und Kennzahlen, Ausbildungskonzepte und Softwarewerkzeuge an Ihre Bedürfnisse an.