Michael, Bereichsleiter in einem großen Konzern, sitzt erschöpft im Büro und starrt auf die gegenüberliegende Wand. Im Meeting mit seinen Abteilungsleiter:innen gab es wieder einmal eine latent aggressive Diskussion über die Ursachen für den Stillstand im aktuellen Wandelprojekt. Er konnte deutlich die allgemeine Ratlosigkeit bei den Führungskräften, die ihm unterstellt sind, spüren. Die weltweite Einführung der neuen Software hat den ganzen Bereich an den Rand des Chaos geführt. Gestern hatte noch dazu seine beste Führungskraft gekündigt. Es war nur eine Frage der Zeit gewesen, bis jemand von den Guten ging. Wegen des Einstellungsstopps darf er diese Position vorerst nicht neu besetzen. Noch ein Problem mehr auf seiner Liste. Die anstrengenden Ereignisse der letzten Monate, die dauernden Überstunden und der Widerstand in der Belegschaft fordern ihren Tribut. Michael fühlt sich müde und ausgebrannt. Er weiß, dass er als Chef gerade in dieser schwierigen Zeit gegenüber den Mitarbeitenden Zuversicht und Energie ausstrahlen sollte, aber die hat er nicht mehr. Der gesamte Veränderungsprozess scheint festgefahren. Ein Blick auf die Uhr zeigt ihm, dass er gleich einen Termin mit dem Betriebsrat hat, den er wieder einmal nicht vorbereiten konnte. Er seufzt und fragt sich, wie das Ganze nur weitergehen soll.

So wie Michael ergeht es vielen Manager:innen in Wandelprozessen. Diese werden zwar häufig mit positiven Akronymen wie POWER, WIN und FUN etikettiert, aber das empfindet niemand bei der Umsetzung.

Es sind meist mehrere der folgenden fünf Probleme, mit denen Sie als Manager:in zu kämpfen haben:

Innere Zerrissenheit Ihre Aufgabe ist es, die von oben vorgegebene Veränderung in Ihrem Bereich oder Ihrer Abteilung umzusetzen. Dabei sollen Sie mit beispielhaftem Verhalten und positiver Energie als Vorbild vorangehen. Tatsächlich sind Sie jedoch manchmal selbst nicht von der Idee der Veränderung an sich oder zwar von der Idee, aber nicht von der geplanten Art der Umsetzung überzeugt. Vielleicht ist der Wandel sogar nur erforderlich, weil das obere Management in der Vergangenheit massive Fehler gemacht hat, deren bittere Konsequenzen nun Sie und Ihre Mitarbeitenden tragen müssen. Wie können Sie eine solche Veränderungen glaubhaft und mit Elan vermitteln?

Druck von oben und unten Das obere Management nennt oft unrealistische zeitliche Vorgaben, weil es eben nicht im Detail plant. Auf Verzögerungen reagiert es mit Unverständnis und einer Erhöhung des Drucks auf Sie, um den Prozess zu beschleunigen. Geben Sie diesen Druck ungebremst weiter, reagieren die Mitarbeitenden verärgert und bremsen den Prozess bis zum Stillstand hin aus. Anders herum erwarten die Mitarbeitenden von Ihnen, dass Sie sich bei unrealistischen Vorgaben von oben für Planänderungen in der praktischen Umsetzung und eben einen realistischeren Zeitrahmen einsetzen. Wenn Sie das aber (zu oft) machen, werden Sie von Ihren Vorgesetzten schnell als »umsetzungsschwach«, »Bedenkenträger« oder sogar als aktiver »Bremser« abgestempelt. Das ist eine schwierige Situation. Im Idealfall können Sie mit guter Führung nach oben und unten Vertrauen aufbauen. In der Praxis ist aber viel öfter das Gegenteil der Fall. Das Risiko ist hoch, dass am Ende sowohl »die da oben« als auch »die da unten« sauer auf Sie sind. Wie können Sie das vermeiden?

Massiver Widerstand Maßnahmen, die für die Mitarbeitenden zum Teil nicht nachvollziehbar sind und daher als aufgezwungen erlebt werden, erzeugen Widerstand. Selbst wenn die Veränderung akzeptiert wird, ist in vielen Unternehmen die Arbeitsbelastung bereits im Alltag so groß, dass der zusätzliche Wandel die Menschen überfordert. Die drei typisch auftretenden Gefühle von Angst, Zorn und Trauer sorgen fast immer dafür, dass Mitarbeitende aktiven oder passiven Widerstand leisten. Die Folge ist, dass Sie als Führungskraft keine Ergebnisse erzielen. Wenn Sie Ihre Machtposition nutzen, um sich durchzusetzen, erhöhen Sie den Widerstand gegen das Vorhaben nur noch zusätzlich. Wie also sollen Sie mit den teils starken Emotionen der Mitarbeitenden umgehen?

Fehlende Kompetenz Durch integres Führungsverhalten und eine gute Kommunikation lassen sich Widerstände bereits im Vorfeld reduzieren. Das Wissen, wie man »Führungsstark im Wandel« sein kann, wird aber in der Regel weder an der Universität noch in den meisten Management-Seminaren gelehrt. Das Beste wäre natürlich, ein gutes Vorbild (gehabt) zu haben. Leider gibt es in der Wirtschaft und auch in den sozialen Institutionen immer noch zu wenige Führungskräfte, die Führungsstärke im Wandel vorleben und von denen man es lernen könnte. Welches Wissen brauchen Sie, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen?

Erschöpfung Die Entwicklungen der letzten zehn Jahre führten dazu, dass Manager:innen heute auf derselben Position deutlich mehr leisten und mehr Verantwortung tragen müssen, als dies früher der Fall war. Der Zehn- bis Zwölf-Stunden-Tag ist mittlerweile bei den meisten Manager:innen die Regel, nicht die Ausnahme. Vielleicht arbeiten auch Sie schon seit langem an ihrer eigenen und der familiären Belastungsgrenze. Schlaf, Bewegung und Entspannung sind seit Jahren auf ein Minimum reduziert. Durch den aktuellen Wandel wird der ohnehin schon sehr anspruchsvolle normale Arbeitsablauf massiv gestört. Gleichzeitig ergeben sich neue Aufgaben und viele unerwartete Probleme treten auf. Das bedeutet noch mehr Arbeitsstunden mit zusätzlichem Stress und eine Mehrbelastung für das Privatleben. Kommt dann eine Krise in der Beziehung, Probleme mit den Kindern, kranke Eltern oder ein Hausbau dazu, ist die Überforderung vorprogrammiert. Die Folge können Erschöpfung, Gereiztheit, und psychosomatische Erkrankungen sein. Wie lässt sich das vermeiden?

Sie als Führungskraft müssen mit all diesen Problemen umgehen, obwohl Ihnen – wie den meisten Führungskräften – das spezifische Know-how dazu fehlt. Dieses Buch unterstützt Sie dabei, sich anhand vieler praktischer Beispiele das Wissen anzueignen, das Sie für Ihre Wandelvorhaben benötigen. Es orientiert sich dabei konsequent an den Bedürfnissen und Problemen von Führungskräften. Aus meiner langjährigen Arbeit mit Führungskräften aller Ebenen in tiefgreifenden Wandelprozessen weiß ich, dass die meisten immer wieder dieselben Fragen haben. Jeder dieser zehn zentralen Fragen ist ein Buchkapitel gewidmet:

 1.

Wieso gibt es immer mehr Wandelprojekte in immer kürzerer Zeit?

 2.

Warum verhalten sich die Mitarbeitenden bei Veränderungen oft irrational?

 3.

Wie gehe ich mit meinen eigenen Emotionen und denen meiner Mitarbeitenden um?

 4.

Wie schaffe ich es, dass die Mitarbeitenden losmarschieren?

 5.

Wie reagiere ich richtig auf Widerstand?

 6.

Wie manage ich das Übergangschaos, wenn der alte Zustand nicht mehr und der neue noch nicht funktioniert?

 7.

Wie schaffe ich es, dass ein Wandel dauerhaft verankert wird und nicht alle wieder in das alte Verhalten zurückfallen?

 8.

Wie kommuniziere ich im Wandel?

 9.

Wie gehe ich mit den offensichtlichen Verlierern einer
Veränderung um?

10.

Wie mache ich meinen Bereich dauerhaft wandelfähig?

Starten Sie am besten mit dem Kapitel, dessen Thema Sie gerade am meisten beschäftigt. Wenn Sie aktuell unter starkem Umsetzungsdruck stehen, lesen Sie zuerst die Kapitel 5 (Widerstand), 6 (Übergangschaos) und 8 (Kommunikation). Hier finden Sie viele schnell umsetzbare Tipps, wie Sie Ihre Situation sofort verbessern können.

Die einzelnen Kapitel sind so angelegt, dass Sie diese unabhängig voneinander lesen können. Querverweise werden Ihnen das...