1.1 Geschichte, Initiatoren und Gründe

Mitarbeiterbefragungen haben eine lange Geschichte mit wechselnden Zielsetzungen. Deren Entwicklung wurde befördert durch die Anwendung statistischer Methoden, verbunden mit theoretischen Modellen des Qualitätsmanagements, und schließlich verhalf die Verfügbarkeit und Nutzung von schnellen und günstigen Systemen zur Datenerhebung und -auswertung zum Durchbruch und heutigen Verbreitungsgrad von Mitarbeiterbefragungen. Aktuell befördert die technische Weiterentwicklung den agilen, anlassbezogenen Einsatz von Mitarbeiterbefragungen, bzw. sogenannten »Pulse-Checks«.

Bereits im 18. Jahrhundert wurden innerhalb der preußischen Armee Befragungen durchgeführt. Damals wurden Infanteriesoldaten in den sogenannten Conduitenlisten u. a. zum Verhalten der Offiziere befragt. Dabei wurde sich beispielsweise nach dem Ausmaß des Alkoholkonsums der vorgesetzten Offiziere erkundigt. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts gab es in Frankreich Befragungen von Fabrikarbeitern, deren soziale Lebenssituation eruiert werden sollte. Zwischen 1924 und 1932 wurden in Chicago bei den Western Electric Company Hawthorne Works (einer AT&T-Tochter) die »Hawthorne-Experimente« durchgeführt. Ursprünglich sollte dabei das Verhältnis zwischen Beleuchtung und Produktivität bestimmt werden. Die dabei verwendete Vorgehensweise wurde beispielhaft für die Beobachtung und Befragung von Mitarbeitern, um daraus Ableitungen für unternehmerische Organisationen zu erzielen.

Weitere Impulse für die Befragung und das Verständnis von Motivation und Zufriedenheit ergaben sich aus der psychologischen Forschung sowie aus dem sich dynamisch nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelnden Qualitätsmanagement – darauf werde ich in Kapitel 1.4 eingehen.

Der Statistiker und Ingenieur W. Edwards Deming studierte ab den 1950er-Jahren in Japan Methoden für die statistische Analyse und Kontrolle von Qualität und entwickelte dazu neben anderem einen umfassenden theoretischen Rahmen. Ab 1980 wurden vom US Naval Air Systems Command diese Ansätze und Modelle des Qualitätsmanagements in einen Rahmen zur Bewertung von Unternehmen gestellt, welcher die Erhebung und die Analyse von quantitativen und nicht quantitativen Daten erforderte. Die Notwendigkeit, die qualitativen Daten beim Mitarbeiter durch Befragungen zu erheben, förderte die weitere Entwicklung von Methoden hierzu.

Aus diesen Ansätzen entwickelte sich schließlich in den USA der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ein Qualitätspreis, welcher 1987 per Gesetz durch den amerikanischen Kongress eingeführt wurde. Seinen Namen erhielt er nach dem 1987 verstorbenen US-amerikanischen Handelsminister Malcolm Baldrige. Die Verleihung erfolgt seither jährlich vom jeweiligen amerikanischen Präsidenten persönlich.

Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement, E.F.Q.M., wurde im Oktober 1989 gegründet, als die Leiter von 67 wichtigen europäischen Unternehmen ein Richtlinienpapier unterzeichneten und ihr Engagement für die Verwirklichung der Mission und Vision der EFQM erklärten. Die erste EFQM-Excellence-Award-Zeremonie fand 1992 in Madrid im Beisein des Königs von Spanien statt. In Anlehnung an den amerikanischen Preis entwickelte die EFQM ein Modell, »um Unternehmen und deren Qualitätsorientierung durch externe Juroren bewertbar zu machen … Der dahinterstehende Grundgedanke war, zentrale qualitätsrelevante Faktoren zu messen, um mit solchen Kennzahlen über mehrere Jahre hinweg ein Prozess-Controlling vornehmen zu können. Ein solcher wichtiger Faktor betraf u. a. die Mitarbeiterzufriedenheit und hieraus entstand der Bedarf, ein EFQM-taugliches (Befragungs-)Instrument zu entwerfen3.« Da Unternehmensweite Qualitätssysteme eine hervorragende Basis für Zielausrichtung der Personalarbeit und die Optimierung des Mitarbeitererlebnisses bieten, gehe ich auf diese im ergänzten Kapitel 7.1 im Detail ein und zwar auf das aktuelle, seit 2019 gültigen EFQM-Modell, sowie auf das Shingo-Qualitätsmodell.

Fakten zu Mitarbeiterbefragungen

Gegen Ende des 20. Jahrhunderts waren jährliche Mitarbeiterbefragungen (oder besser: Erhebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit) zum Standard geworden und wurden von der überwiegenden Zahl der mittleren und Großunternehmen auch durchgeführt. Wie die Studie »WorkTrends« von Kanexa, einem globalen Anbieter von Business-Lösungen für Human Resources, in der 2009 etwa 22.000 Mitarbeiter befragt wurden, zeigt, ging der Verbreitungsgrad bis zu über 70 % der Unternehmen, wobei es regionale Unterschiede gab.4

Es ging dabei darum, die Zufriedenheit und Verbundenheit mit dem Unternehmen zu messen und die Ergebnisse nach Standort, Geschäftsbereich oder Führungskraft zu verfolgen, mit dem Ziel, zu sehen, wo die Dinge gut liefen und wo nicht. Man erkannte, dass die Follow-up-Maßnahmen entscheidend waren und daher wurden jeweils auf der Basis der wichtigsten »Verbesserungspunkte« umfangreiche Follow-up-Maßnahmen angestoßen, die üblicherweise mit Beratungsdienstleistungen einhergingen. Oft dauerte die Umsetzung solcher Follow-up-Maßnahmen Monate. Wenn dann konkrete Verbesserungen umgesetzt wurden, wurden diese von den Mitarbeitern nicht selten bereits nicht mehr im Zusammenhang mit der Befragung gesehen.

Aufgrund des Durchbruchs von Microcomputern und der entsprechenden Software wurde die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen immer einfacher und kostengünstiger und es entwickelten sich Standards dazu. In der Folge entstanden neben den Qualitätsmodellen viele weitere Modelle und Preise zur Unternehmensbewertung, wie z. B. in Deutschland der »Great Place to Work«-Preis.

Wie Kraut, A. (2006) erwähnt, lässt der Verbreitungsgrad von Befragungen nicht auf deren Qualität oder deren Einfluss auf die jeweilige Organisation schließen. Diesbezüglich kommt er zu dem Schluss, dass in der Hightech-Herstellungsindustrie die beiden wichtigsten positiven Einflüsse von Mitarbeiterbefragungen

1. die Verbesserung der Prozesse in der Organisation und
2. der internen Kommunikation

und die beiden größten Schwachstellen

1. das Fehlen von Follow-up-Aktionen und
2. der fehlende Bezug zu den wirklichen Schwachstellen (aus der Sicht der Mitarbeiter) sind.

Für die deutschsprachigen Länder ist eine Studie von Hossiep & Frieg5 am aussagekräftigsten. Hier wurden »die 820 größten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Thema Mitarbeiterbefragung befragt«, mit dem Ziel »ein möglichst exaktes Bild davon zu erhalten, wie viele der größten Unternehmen heute Mitarbeiterbefragungen durchführen und wie sie diese realisieren«6. Diese Studie konstatierte vor einigen Jahren die folgenden wesentlichen Ergebnisse:

• Die überwiegende Anzahl der in der Studie vertretenen Unternehmen (80 %) haben mindestens schon eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt.
• Knapp unter zwei Drittel (64 %) dieser Unternehmen führen Mitarbeiterbefragungen regelmäßig durch.

Die folgende Tabelle zeigt die in der Studie erfassten Durchführungshäufigkeiten von Mitarbeiterbefragungen im Überblick:

Es finden sich auch Erkenntnisse dazu, mit welchen Ressourcen und ggf. Dienstleistern die Befragungen durchgeführt werden (siehe nachfolgende Tabelle).

Am häufigsten wurden die folgenden beiden Themen als Inhalte genannt:

• Umsetzung der Strategie sowie
• Verbesserung der Kommunikation.

Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer bescheinigte zudem dem Instrument einen hohen Nutzen.

Puls-Befragungen

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