Hidden Champions - Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert (eBook)

Angesichts der Tatsache, dass wir in der Welt mehrere Tausend Hidden Champions aufgespürt haben, scheint die Frage »Warum gibt es überhaupt Hidden Champions?« etwas abwegig. Hätte man die Frage jedoch vor 200 Jahren gestellt, wäre die Antwort darauf hinausgelaufen, dass Mittelständler, die weltweit aktiv und Weltmarktführer sind, so gut wie nicht vorkommen. Ausnahmen waren einzig Handelsunternehmen wie die Fugger-Dynastie, die bereits im 15. Jahrhundert europaweit Geschäfte betrieb und zum Beispiel bei Kupfer die europäische Nr. 1 war, sich also nach unserer Definition als Hidden Champion qualifiziert hätte. Später gab es in Portugal (Estado da India), in Holland (Dutch East India Company) und insbesondere in England (East India Company) Firmen, die ihre Geschäfte nach Asien ausdehnten. Auf die englische East India Company entfiel die Hälfte des Welthandels, sie war also Weltmarktführer. Ob allerdings »hidden« in diesen Fällen zutrifft, muss man hinterfragen, denn diese Firmen waren nicht nur wirtschaftliche, sondern auch politische Schwergewichte. Die englische East India Company hatte zeitweise 260 000 Soldaten unter Vertrag, doppelt so viele wie die britische Armee. Hingegen war zu jenen Zeiten ein typischer Mittelständler auf sein Heimatland oder allenfalls angrenzende (Klein-)Staaten beschränkt.

Warum ist das heute so fundamental anders? Was hat zur Entstehung der großen Zahl mittelständischer, wenig bekannter Weltmarktführer beigetragen? Wenig überraschend hat diese Entwicklung nicht den einen Ursprung, sondern beruht auf einem Bündel von Ursachen.

Die Vorteile der Arbeitsteilung hat schon Adam Smith in seinem berühmten, 1776 erschienenen Werk An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations erkannt und populär gemacht.1 Zunehmende Arbeitsteilung bedeutet, dass aus Generalisten, die ein ganzes Produkt herstellen, Spezialisten entstehen, die nur einzelne Komponenten fertigen, die dann von einem Endprodukthersteller zusammengefügt werden. Aus der Spezialisierung auf die Einzelteile ergeben sich riesige Produktivitätsfortschritte. Jedoch funktionieren Arbeitsteilung und Spezialisierung nur, wenn ein Markt ausreichend groß ist. Adam Smith sagt dazu: »Die Arbeitsteilung ist durch die Größe des Marktes begrenzt.«2 In einem kleinen Ort findet man anders als in einer Großstadt keine Spezialgeschäfte, sondern beispielsweise nur allgemeine Lebensmittelhändler mit einem beschränkten Sortiment.

Die Nutzung der Chancen der Arbeitsteilung setzt also voraus, dass sich die Marktgebiete, die von Spezialisten bedient werden, vergrößern. Diese Vergrößerung kann auf unterschiedliche Weise geschehen. So können sich bisher getrennte Märkte zusammenschließen und Handelshemmnisse beseitigen. Beispiele sind die Bildung des Deutschen Reiches aus vielen Kleinstaaten, die Europäische Union oder die Abschaffung von Zöllen durch Freihandelsverträge. Auch Friedensschlüsse, wie etwa der Wandel der deutsch-französischen »Erbfeindschaft« in eine Freundschaft zwischen den beiden Ländern oder der Fall des Eisernen Vorhanges, der beispielsweise die österreichische Wirtschaft aus ihrer Grenzlage befreite, können zu Markterweiterungen führen. In ausgedehnteren Märkten kann ein Spezialist, der nur eine kleine Nische bedient, zu beachtlicher Größe heranwachsen. Genau das ist die Strategie der Hidden Champions, wenn sie das beschränkte Marktpotenzial der lokalen oder nationalen Nische durch Internationalisierung bis hin zur Globalisierung erweitern.

Die Vereinheitlichung oder Homogenisierung der Märkte ist nicht gleichzusetzen mit der vorstehend besprochenen Vergrößerung. Das lässt sich am Unterschied zwischen den USA und der Europäischen Union illustrieren. Beide Märkte sind ähnlich groß, aber während die USA einen weitgehend homogenen Markt bilden, besteht die EU nach wie vor aus 27 Einzelmärkten. Die Uneinheitlichkeit der EU-Länder beruht dabei auf zahlreichen Faktoren wie Sprache, Währung, Standards, Handelsstrukturen und Konsumgewohnheiten. Das hat enorme Konsequenzen für die Ausdehnung von Geschäften. Der Fahrdienstleister Uber testete sein System einige Jahre in San Francisco und konnte es dann ohne größere Modifikationen in New York und anderen amerikanischen Großstädten einführen. In Europa sind in einem solchen Falle sprachliche, kulturelle und bürokratische Barrieren zu überwinden, was sowohl die Kosten als auch den Zeitbedarf erhöht. Moderne, so genannte »Born-global«-Märkte wie etwa Smartphones, Software, Internet sind von Gründung an vereinheitlicht und standardisiert, sodass eine Internationalisierung weniger kostet, schneller vonstattengeht und damit die Entstehung von Hidden Champions befördert. Eine wichtige Komponente bildet dabei die Vereinheitlichung der Sprache. Auf Englisch kann man heute praktisch überall in der Welt Geschäfte betreiben, auch wenn die Beherrschung des Englischen von Region zu Region nach wie vor sehr unterschiedlich gut ausgeprägt ist.

Moderne Wertschöpfungsketten weisen eine ungeheure Tiefe auf. Dieser Aspekt hängt eng mit der Arbeitsteilung und Spezialisierung zusammen. Selbst in einem einfachen T-Shirt stecken viele Zulieferer, zum Beispiel die Näherei in Bangladesch, Chemiehersteller, Baumwollzüchter, Maschinenbauer, Logistikunternehmen, Händler und weitere Dienstleister. Wesentlich komplexer sind die Lieferketten bei Autoherstellern, die direkt oder indirekt Teile und Dienstleistungen von mehreren Tausend Zulieferern verbauen, die wiederum Teile von zahlreichen Lieferanten beziehen. Sehr ausgeprägt ist dieses Phänomen auch in der Elektronikindustrie. Apple hat alleine in Deutschland 767 Zulieferer.3 Die Einzelteile von Autos, Computern oder Smartphones kommen aus vielen Ländern. Globale Wertschöpfungsketten umfassen typischerweise zahlreiche Stufen. Es ist fraglich, ob das sogenannte Lieferkettengesetz, das Unternehmen für Fehlverhalten von Zulieferern sanktionieren soll, dieser Unüberschaubarkeit Rechnung trägt. Michael Stietz, Einkaufschef im Körber-Konzern, zu dem mehrere Hidden Champions gehören, sagt dazu: »Wenn wir für die gesamte Lieferkette geradestehen sollen, also auch für die Lieferanten unserer Lieferanten, dann kommen wir schnell auf eine sechsstellige Zahl, also mehr als 100 000 verschiedene Unternehmen über die ganze Welt verstreut, über die wir Daten sammeln und auswerten müssen.«4 Dass dies eine unzumutbare Überforderung gerade für Mittelständler und weltweit agierende Hidden Champions darstellt, bedarf keiner weiteren Begründung.

Wenn man Leute auf der Straße fragt, was für sie die Wirtschaft sei, dann nennen sie bevorzugt große Branchen und Unternehmen. In aller Regel sind das Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen die Verbraucher aus eigener Erfahrung kennen. Es dominieren Branchen wie die Autoindustrie, Telekommunikation, Händler wie Aldi oder Lidl, Banken und zunehmend Internetfirmen wie Google oder Facebook. Doch diese sichtbaren Branchen und Firmen machen nur einen Teil der Wirtschaft aus. Auf die Frage, wie viele separierbare Märkte es auf der Welt gibt, kennt niemand eine genaue Antwort. Die Zahl ist definitiv sehr hoch. Alleine Amazon führt 229 Millionen Produkte im Angebot.5 Vielleicht sind nur 2 Prozent große Märkte, und die restlichen 98 Prozent entfallen auf mittlere, kleine und Nischenmärkte. Viele dieser Märkte sind traditionell nur lokal und viele werden das auch bleiben, aber die Zahl der sich globalisierenden Märkte nimmt ständig zu. Branchen wie Fast Food, Cafés, Drogeriemärkte, Catering oder Wissenschaftsverlage sind in dieser Hinsicht bereits weit fortgeschritten. Heute noch stark regulierte Sektoren wie Verkehr oder Apotheken dürften in Zukunft einen ähnlichen Weg gehen.

»Hab‹ mich nie mit Kleinigkeiten abgegeben«, heißt es in Schillers Die Räuber. Doch dieser Maxime folgen viele Hidden Champions nicht. Es gibt unzählige kleine ...