Durchsetzungsstark verhandeln (eBook)
213 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-15542-4 (ISBN)
Gunhard Keil ist Mediator, Unternehmensberater, professional Keynote Speaker und zertifizierter Aufsichtsrat (CSE). Er berät Vorstände von internationalen Konzernen in allen Themen rund um die Digitalisierung, ist gefragter Verhandlungsexperte und begleitet als Top Executive Coach Unternehmer auf ihrem Weg an die Spitze. Seine Führungserfahrung hat er in der automotiven Industrie an der Schnittstelle Logistik und IT gesammelt, unter anderem auch als Mitglied des Executive Boards eines 1.800 Mitarbeiter starken IT-Service-Unternehmens. Gemeinsam mit zwei Partnern gründete er 2018 die digitalsee GmbH, ein agiles Digitalisierungsunternehmen, welches sich auf Projektmanagement, IT Service und New Work spezialisiert hat. Der Jurist und Psychologe lehrt bzw. lehrte als Dozent an der WU Executive Academy, am IMC Krems und an der FH Wiener Neustadt. In seiner Freizeit widmet er sich ehrenamtlich der Arbeit für Menschen mit Behinderung.
Gunhard Keil Gunhard Keil ist Mediator, Unternehmensberater, professional Keynote Speaker und zertifizierter Aufsichtsrat (CSE). Er berät Vorstände von internationalen Konzernen in allen Themen rund um die Digitalisierung, ist gefragter Verhandlungsexperte und begleitet als Top Executive Coach Unternehmer auf ihrem Weg an die Spitze. Seine Führungserfahrung hat er in der automotiven Industrie an der Schnittstelle Logistik und IT gesammelt, unter anderem auch als Mitglied des Executive Boards eines 1.800 Mitarbeiter starken IT-Service-Unternehmens. Gemeinsam mit zwei Partnern gründete er 2018 die digitalsee GmbH, ein agiles Digitalisierungsunternehmen, welches sich auf Projektmanagement, IT Service und New Work spezialisiert hat. Der Jurist und Psychologe lehrt bzw. lehrte als Dozent an der WU Executive Academy, am IMC Krems und an der FH Wiener Neustadt. In seiner Freizeit widmet er sich ehrenamtlich der Arbeit für Menschen mit Behinderung.
3 Das Next-Level-Negotiation-Modell
Seit mehr als 20 Jahren setze ich mich intensiv mit der Frage auseinander, wie ich Menschen dabei unterstützen kann, ihre Verhandlungsstärke zu entwickeln. Noch unterschiedlicher als die Themen, mit denen ich im Laufe dieser Zeit zu tun hatte, waren die Verhandlungspersönlichkeiten.
Jeder hatte eigene Stärken und Entwicklungsfelder. Dabei schienen mir Begriffe wie »professionell Verhandeln« nicht zutreffend, denn die meisten, mit denen ich zu tun hatte, waren auf ihre Art Verhandlungsprofis, und wenn es darum ging, die eigene Verhandlungsstärke nochmals zu steigern, war es für jede und jeden Einzelnen die nächste Stufe.
Also nannte ich das Programm und die Methode: Next Level. Das gilt auch für mich. So sitze ich selber jedes Jahr mehrere Tage in Weiterbildungen und suche nach neuen Wegen, Ergänzungen, Tools und Methoden, um das System zu entwickeln. Das ist dann der Next Level des Next-Level-Negotiation-Ansatzes (kurz NLN-Modell).
3.1 Kein Tag ohne Verhandlungen
Tatsächlich höre ich zu Beginn der NLN-Streams18 immer wieder: »Ich verhandle ja nie, ich bin nicht im Einkauf und auch nicht im Verkauf.« Dann folgt die Frage: Gibt es zuliefernde oder leistungsempfangende Abteilungen, mit denen Sie kooperieren? Läuft da immer alles glatt? Gibt es da nie Konflikte? Die Antwort ist immer Ja.
Da haben wir sie schon, die Verhandlungen. Sie heißen halt nicht so. Stattdessen werden sie dann Kooperations- oder Schnittstellengespräche, Leistungsabgrenzungen etc. genannt. Auch die meisten Führungsgespräche heißen nicht Verhandlungen, entsprechen aber in vielen Segmenten einer Verhandlung.
Selbst die Erziehung unserer vier Kinder bestand und besteht zu großen Teilen aus verhandlungsähnlichen Sequenzen. Klar, hin und wieder gibt es auch klare Ansagen wie Anordnungen oder Aufträge. Das schließt aber nicht aus, dass es danach wieder Anpassungsdiskussionen geben kann, die wiederum nichts anderes als Verhandlungen sind.
Was in allen diesen Situationen gleich ist und was sich alle wünschen, die darin verwickelt sind, sind gute Ergebnisse.
3.2 Was bedeutet »gutes Ergebnis«?
Prof. Jared R. Curhan19, Professor am MIT Sloan, betreut unter anderem Forschungsgruppen zum Thema Verhandeln. Ihm ist die Unterscheidung der Ergebnisse in »Objective Value« und »Subjective Value« zu verdanken. Hier die Zusammenfassung zum Ergebnis seiner Studie in der Präambel:
»Eine Studie über zwei Verhandlungsrunden hat gezeigt, dass positive Gefühle, die aus einer Verhandlung resultieren, in einer zweiten Verhandlung wirtschaftlich lohnend sein können. Verhandlungsführer, die in der ersten Runde einen höheren subjektiven Wert (SV) erlebten, d. h. soziale, wahrnehmungsbezogene und emotionale Ergebnisse einer Verhandlung, erzielten in der zweiten Runde eine bessere individuelle und gemeinsame objektive Verhandlungsleistung, selbst wenn die wirtschaftlichen Ergebnisse der ersten Runde kontrolliert wurden. Darüber hinaus sagte der SV der Runde 1 den Wunsch voraus, erneut mit demselben Verhandlungspartner zu verhandeln, während die objektive Verhandlungsleistung keinen solchen Zusammenhang aufwies. Insgesamt deuten die Ergebnisse darauf hin, dass positive Gefühle und nicht nur positive Ergebnisse den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg hervorrufen können.«20
Denken Sie nun an eine Ihrer letzten Verhandlungen, in denen Sie einen guten Erfolg erzielt hatten und bei denen es sehr wahrscheinlich ist, dass Sie mit dieser Person oder diesen Personen wieder verhandeln werden. Wie beurteilen Sie den objektiven Wert Ihrer Verhandlungspartner? Wie den subjektiven Wert?
Welche Auswirkungen, meinen Sie, wird Ihre Beurteilung auf die nächste Verhandlung haben? Werden Ihre Informationen eher offen und objektiv aufgenommen werden oder werden Sie eher mit Ablehnung konfrontiert werden? Was bedeutet das für die nächste herausfordernde Verhandlungssituation, die Ihnen bevorsteht? Würden Sie – mit diesem Wissen ausgestattet – Ihre Vorbereitungen anders treffen? Würden Sie vor allem in Härtesituationen anders vorgehen?
Möglicherweise machen Sie es ohnedies schon intuitiv richtig, denn Jared Curhan hat mit seinem Team nachweisen können, was der gesunde Menschenverstand seit Langem sagt: »Wie man in den Wald hineinruft, so tönt es zurück.«
3.3 Die Verhandlungsformel
Ein wenig Prognose schadet nicht, vor allem wenn es bei der Vorbereitung einer Verhandlung zumindest teilweise um bekannte oder einschätzbare Größen geht, die einen Einfluss auf das Ergebnis haben
3.3.1 Rahmenbedingungen
Die Poleposition liefert gute Rahmenbedingungen am Start, bedeutet aber noch nicht den Sieg.
Es macht einen Unterschied für eine Einkaufsverhandlung, ob es nur einen Supplier, zwei oder sehr viele gibt. Ebenso die momentane Situation des Unternehmens: Sind die Auftragsbücher übervoll oder braucht es dringend neue Aufträge, um die Maschinen auszulasten?
Diese Grundvoraussetzungen können einen starken Einfluss auf den Verlauf der Verhandlung haben, vor allem wenn sich die Verhandlungsführer mit der schlechteren Ausgangssituation innerlich nicht von dieser befreien und sie die momentane Verhandlung isoliert von der Unternehmenssituation betrachten können. Doch dazu später.
3.3.2 Zahlen, Daten, Fakten
Fakten sind nur dann wirksam, wenn sie bekannt und relevant sind.
Bei einem Bieterverfahren für IT-Dienstleistungen, um den Betrieb sicherzustellen, bietet Firma A die Stunde um 116 Euro, Firma B im gleichen Qualifikationslevel um 108 Euro an. Wenn es keine zusätzlichen darstellbaren und messbaren Fakten gibt, hat Firma B zumindest beim Preis die Nase vorne.
Vielleicht ist aber auch relevant, wie groß das Unternehmen ist, um die Liefersicherheit darstellen zu können. Da könnte das Verhältnis wieder kippen, wenn Firma B an zu vielen Stellen ein Key-Person-Risiko hat und im Falle eines Personalwechsels die Fortführung nicht sicherstellen kann.
Was bei den Zahlen, Daten und Fakten jedoch hinzukommt, ist der Umstand, dass diese unterschiedlich gewichtet werden können. Je nach subjektiver Priorisierung kann der Preis oder die Verfügbarkeit wichtiger sein. Oder ganz etwas anderes, zum Beispiel die Nähe zum Kunden …
3.3.3 Die Vorbereitung der Verhandlung
Was man in der Vorbereitung ausgelassen hat, kann man in der Verhandlung nicht mehr einholen.
Nach meiner Erfahrung gibt es bezüglich der Zahlen, Daten und Fakten nur selten Verhandelnde, die sich diesbezüglich nicht vorbereitet haben. Das ist aber nur ein kleiner Teil der Vorbereitung. Bei Verhandlungen geht es im weiteren Verlauf weniger um das Was als um das Wie. Daher ist das Zusammentragen von relevanten Informationen nur der erste Teil der Arbeit. Im weiteren Verlauf geht es darum, die Historie nochmals aufzuarbeiten, um den inhaltlichen Verlauf präsent zu haben, aber auch, um das Beziehungskonto zu kennen: Wird es eine konstruktive oder eine angespannte Situation zwischen den Verhandelnden geben?
Der kommerzielle Rahmen ist ebenso entscheidend: Wie viel Verhandlungsspielraum gibt es überhaupt. Auch hier habe ich erlebt, dass in der Vorbereitung der Preisberechnung kein Spielraum gelassen wurde. Das kommt dann einem Preisdiktat gleich bzw. dadurch kann es leicht dazu führen, dass es eben keinen Lösungsraum für die Verhandlung gibt.
Schließlich das Profiling: Mit wem habe ich es zu tun, was sind die Soft Spots, was sind die Treiber, die Motivatoren meiner Verhandlungspartner? Je besser die Verhandlungsstrategie auf die Persönlichkeiten ausgerichtet ist, umso bessere Ergebnisse im Sinne von subjektivem und objektivem Wert sind möglich.
Der Aufbau der Storyline: Eine Verhandlung ist wie eine Geschichte, die man gemeinsam erzählt und bei der derjenige die Nase vorne hat, dessen Aufbau schlüssiger ist.
Die Vorbereitung ist entscheidend für den Verhandlungserfolg. Deswegen ist ihren einzelnen Bausteinen ein ausgiebiges Kapitel gewidmet (vgl. Kapitel 4).
3.3.4 Die Verhandlungspersönlichkeit
Wenn es nur um Fakten ginge, könnte man Computern das Verhandeln überlassen.
Das ist der Grund, warum ein Teil der NLN-Programme der Stärkung der Verhandlungspersönlichkeit gewidmet ist. Während die Rahmenbedingungen und die relevanten Fakten gegeben sind, die Vorbereitung je nach persönlicher Disziplin noch im geschützten Rahmen...
| Erscheint lt. Verlag | 11.1.2022 |
|---|---|
| Reihe/Serie | Haufe Fachbuch | Haufe Fachbuch |
| Verlagsort | Freiburg |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management |
| Schlagworte | Argumentation • Argumentationskette • Argumentieren • argumentieren lernen • Beziehungsmanagement • Next Level Negotiation Modell • Verhandeln • Verhandlung • Verhandlungsführung • Verhandlungspersönlichkeit • Verhandlungsstärke • Verhandlungsstrategie • Verhandlungstraining |
| ISBN-10 | 3-648-15542-3 / 3648155423 |
| ISBN-13 | 978-3-648-15542-4 / 9783648155424 |
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