XIIIEinführung

„Kein Gefühl raubt dem Geist in solch einem Ausmaß die Fähigkeit, zu handeln und klar zu denken, wie die Angst.“1

— Edmund Burke, 1756

Egal, ob Sie ein globales Unternehmen leiten, Software entwickeln, Kunden beraten, als Arzt praktizieren, Häuser bauen oder in einer hochmodernen Fabrik arbeiten, in der ausgefeilte Computerkenntnisse nötig sind, um komplexe Produktions­aufgaben umzusetzen: Sie sind ein Wissensarbeiter, eine Wissensarbeiterin.2 In der Industriellen Revolution war die Standardisierung der Wachstumsmotor, wobei die Mitarbeiter die Arbeitskräfte waren, die „den einen besten Weg der Umsetzung“ verfolgten, um fast jede Aufgabe zu erfüllen. Heute wird das Wachstum durch Ideen und Erfindergeist angetrieben. Die Mitarbeiter müssen ihre intellektuellen Fähigkeiten einbringen und zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen und Arbeitsaufgaben zu erfüllen, die sich ständig verändern. Organisationen müssen immer wieder neue Möglichkeiten finden, um Werte zu schaffen, durch die sie langfristig erfolgreich sein können. Und diese Wertschöpfung beginnt damit, dass wir das Talent, das uns zur Verfügung steht, so gut und wirksam wie möglich einsetzen.

XIVWas man braucht, um in einer komplexen, unsicheren Welt erfolgreich zu sein

Es ist nichts Neues, dass Wissen und Innovation in fast jeder Branche zu entscheidenden Faktoren beim Wettbewerbsvorteil geworden sind. Aber nur wenige Manager nehmen sich die Zeit, um über die Implikationen dieser neuen Wirklichkeit nachzudenken – insbesondere in Bezug auf die Arbeitsumgebung, die es den Mitarbeitern ermöglicht, sich zu entfalten, und die das Unternehmen erfolgreich sein lässt. Das Ziel dieses Buches besteht darin, genau das zu tun – und Ihnen einige neuen Ideen und Methoden an die Hand zu geben, damit Organisationen, die stark auf Wissen basieren, bessere Leistungen erzielen.

In einer Welt, in der Innovation über Erfolg und Scheitern entscheiden kann, ist es nicht ausreichend, kluge, motivierte Mitarbeiter einzustellen. Intelligente, fähige, wohlwollende Menschen sind manchmal nicht dazu in der Lage, in den entscheidenden Momenten, wo es am meisten gebraucht wird, ihr Wissen bei der Arbeit einzubringen. Und manchmal liegt es daran, dass sie nicht bemerken, wie dringend ihr Wissen gebraucht wird. Aber viel öfter ist der Grund dafür, dass sie nicht auffallen möchten, nichts Unfertiges sagen oder den Chef nicht verärgern wollen. Damit Wissensarbeit erfolgreich sein kann, muss die Arbeitsumgebung so gestaltet sein, dass die Menschen sich in der Lage fühlen, ihr Wissen zu teilen! Dazu gehört auch das Teilen von Sorgen, Fragen, Fehlern und halb ausgegorenen Ideen. In den meisten Arbeitsumgebungen halten sich heute viele Menschen viel zu oft zurück – sie scheuen es, etwas zu sagen oder zu fragen, das sie irgendwie in einem schlechten Licht erscheinen lässt. Noch komplizierter wird es dadurch, dass in einer Wirtschaft, in der die Unternehmen globaler und komplexer werden, ein größerer Teil der Arbeit in Teams erledigt wird. Die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen verbringen heute 50 % mehr Zeit damit, mit anderen zusammenzuarbeiten, als noch vor 20 Jahren.3 Es ist also nicht genug, talentierte Mitarbeiterinnen einzustellen; sie müssen gut zusammenarbeiten können.

In meiner Forschungstätigkeit im Laufe der vergangenen 20 Jahre konnte ich aufzeigen, dass es einen Faktor gibt, den ich als psychologische Sicherheit bezeichne, der die Unterschiede bei der Leistung in verschiedenen Arbeitsumgebungen, wie Krankenhäusern, Fabriken, Schulen und Regierungsbehörden, erklärt. Zudem ist psychologische Sicherheit für ganz verschiedene Tätigkeiten entscheidend, etwa für Manager bei der Leitung eines Finanzinstituts oder für die Pflegenden auf einer Intensivstation. Meine Feldforschung konzentrierte sich vor allem auf Gruppen und Teams, weil die meiste Arbeit in dieser Form ausgeführt wird. Nur wenige Produkte oder Dienstleistungen werden heute von Einzelnen geschaffen, die allein arbeiten. Und nur wenige Menschen tun einfach ihre Arbeit und geben sie in einem linearen, nacheinander ablaufenden Prozess an die Nächste weiter, die dann ihre Arbeit er­ledigt. Stattdessen erfordern die meisten Arbeitsaufgaben, XVdass die Mitarbeiter miteinander reden, um veränderliche Wechselbeziehungen auszuhandeln. Fast alles, was wir in der modernen Wirtschaft wertschätzen, ist das Ergebnis von Entscheidungen und Handlungen, die voneinander abhängig sind und deshalb von effektiver Teamarbeit profitieren. Wie ich in früheren Büchern und Artikeln ausgeführt habe, wird diese Teamarbeit immer dynamischer, was zu ständig neuen Zusammensetzungen von Mitarbeitern führt. Formelle, klar eingeteilte Teams, die in ihrer Zusammensetzung gleichbleiben, sind heute selten.4 Diese dyna­mische Zusammenarbeit wird als „Teaming“ bezeichnet.5 Teaming ist die Kunst, mit Menschen über Grenzen hinweg zu kommunizieren und sie zu koordinieren – über Unterschiede in Expertise, Status und räumlicher Nähe hinweg, um nur die gewichtigsten Unterschiede zu nennen. Aber egal, ob Sie ständig ein Team mit neuen Mitarbeitern bilden oder in einem stabilen Team arbeiten, effektive Teamarbeit ist nur in einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung möglich.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht den Schutz vor den Konsequenzen des eigenen Handelns und es meint auch keinen Zustand der Selbstgenügsamkeit. In psychologisch sicheren Arbeitsumgebungen wissen die Mitarbeiterinnen, dass sie scheitern könnten. Sie wissen, dass sie möglicherweise ein Leistungsfeedback erhalten, das nicht den Erwartungen entspricht. Sie können ihren Job verlieren, weil sich in der Branche etwas verändert oder weil ihnen die Kompetenz für ihre Rolle fehlt. Diese Merkmale moderne Arbeitsplätze werden sich nicht so bald verändern. Aber in einer psychologisch sicheren Arbeitsumgebung werden die Mitarbeiter nicht durch zwischenmenschliche Angst behindert. Sie fühlen sich bereit und fähig, die unvermeidlichen zwischenmenschlichen Risiken der Aufrichtigkeit einzugehen. Sie haben mehr Angst davor, ihre vollkommene Mitwirkung zurückzuhalten, als dass sie Angst davor haben, potenziell sensible, bedrohliche oder falsche Ideen zu äußern. In einer angstfreien Organisation wird die zwischenmenschliche Angst minimiert, damit in einer Welt, in der Wissen so wichtig ist, die Leistung der Teams und der Organisation maximiert wird. Aber das ist keine Welt, in der es keine Angst vor der Zukunft gibt!

In diesem Buch werden Sie erfahren, dass die psychologische Sicherheit darüber entscheiden kann, ob es zufriedene Kunden gibt oder ein wütender, destruktiver Tweet sich viral verbreitet. Sie kann darüber entscheiden, ob man eine komplexe medizinische Diagnose findet, die zur vollkommenen Genesung des Patienten führt, oder einen Schwerkranken zu früh nach Hause schickt. Die psycholo­gische Sicherheit kann bestimmen, ob man gerade noch eine Bedrohung erkennt oder in einem katastrophalen geschäftlichen Zusammenbruch landet. Sie kann darüber entscheiden, ob man eine gute Wirtschaftsleistung erbringt oder ein dramatisches Scheitern erfährt, dass durch die Medien geht. In diesem Buch werden Sie auch entscheidend wichtige Methoden lernen, die es Ihnen erlauben, die psychologisch ­sicheren Arbeitsumgebungen zu schaffen, die es Ihrer Organisation ermöglichen, in einer komplexen, unsicheren und wechselseitig abhängigen Welt erfolgreich zu sein.

XVIPsychologische Sicherheit wird allgemein als eine Arbeitsatmosphäre bezeichnet, in der sich die Menschen ausdrücken und sie selbst sein können. Spezifischer kann man sagen, dass Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz psychologische Sicherheit erfahren, sich ermuntert fühlen, Bedenken und Fehler zu äußern, ohne Angst vor Beschämung oder Strafe. Sie vertrauen darauf, dass sie sich äußern können, ohne gedemütigt, ignoriert oder beschuldigt zu werden. Sie wissen, dass sie Fragen stellen können, wenn sie sich in einer Sache unsicher sind. Sie vertrauen ihren Kollegen und respektieren sie. Wenn es in einer Arbeitsumgebung eine einigermaßen starke psychologische Sicherheit gibt, hat das positive Folgen: Fehler werden schnell kommuniziert, wodurch rasch Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Die nahtlose Koordina­tion zwischen Gruppen oder Abteilungen wird gestärkt und potenziell bahnbrechende Ideen für Innovationen werden geteilt. Kurz gesagt, psychologische Sicherheit ist eine entscheidend wichtige Quelle der Wert­schöpfung in Organisationen, die in einer komplexen, veränderlichen Umgebung arbeiten.

Trotzdem fand man in einer Gallup-Umfrage im Jahre 2017 heraus, dass nur drei von zehn Mitarbeitern stark der Aussage zustimmen, dass ihre Meinung am Arbeitsplatz gehört wird.6 In der Umfrage wurde dies so ausgewertet, dass man erklärte, „wenn dieses Ergebnis auf sechs von zehn Mitarbeitern erhöht werden könnte, dann gäbe es 27 % weniger Mitarbeiterfluktuation, 40 % weniger Unfälle und 12 % Anstieg der Produktivität“.7 Deshalb reicht es nicht aus, wenn Organisationen einfach nur talentierte Mitarbeiter einstellen. Wenn die Führungskräfte das individuelle und kollektive Talent befreien wollen, dann müssen sie eine psycho­logisch sichere Atmosphäre gestalten, in der die Mitarbeiter sich frei fühlen, Ideen einzubringen, Informationen zu teilen und Fehler zu berichten. Stellen Sie sich vor, was man erreichen könnte, wenn es zur Norm würde, dass Mitarbeiter das Gefühl hätten, dass ihre Meinung am Arbeitsplatz...