1.1 Was verstehen wir unter Agilität?

Heiko: Wer heute als Führungskraft in einem Unternehmen tätig ist und versucht, die relevanten Entwicklungen für die eigene und die angrenzenden Branchen im Blick zu behalten, wird über die letzten Jahre erlebt haben, dass die Vielzahl der Entwicklungen und die Geschwindigkeit, mit der wirklich massive Veränderungen auftreten, enorm sind. Die Menge an neuen Themen, Veranstaltungen und anderen Formaten oder auch die Publikationen in den Social Media sind unüberschaubar. Dabei sind es nicht nur Modethemen und die permanente Wiederholung von bekannten Themen mit neuen Labels, es ist wirklich viel Neues und Spannendes dabei, was im täglichen Business eine echte Bereicherung sein kann und zu einer Weiterentwicklung beiträgt.

Frank: Das stimmt und ich habe den Eindruck, dass wir in einer total genialen Zeit leben. So viele echte Fortschritte parallel und auf vielen Spielfeldern gleichzeitig hat es noch nie gegeben. Dann kommt natürlich hinzu, dass viel mehr Themen miteinander vernetzt sind, etwa wenn neue Technologien wie der 3D-Druck ganze Wertschöpfungs- und Lieferketten verändern. Eines der aktuell besonders spannenden Themen ist Agilität, also das Thema, das uns beide und das AgileSixPack – eine Gruppe von drei Managern und drei Beratern, die sich Agilität gemeinsam erarbeiten – zusammengebracht hat. Ich glaube, bevor wir thematisch einsteigen, müssen wir beide erst einmal erzählen, was uns zum Thema Agilität gebracht hat und warum es für uns beide so wichtig ist. Was meinst du?

Heiko: Ja, das wird helfen zu erkennen, woher wir beide kommen und was wir unter Agilität verstehen. Ganz nach dem Motto: »Bevor du dich mit mir streitest, erkläre mir deine Begriffe.« Für unsere Zusammenarbeit im AgileSixPack haben wir uns auf folgende Definition des Begriffs »Business Agility« geeinigt:

»Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich pro- und/oder reaktiv an verändernde Bedingungen bzw. Anforderungen anzupassen, eine hierzu passende Arbeitsorganisation zu entwickeln, permanent zu lernen und sich schneller weiterzuentwickeln, als es das Umfeld bzw. Mitbewerber tun, um permanent Kundennutzen zu generieren.«

Mir gefällt diese Definition so gut, weil sie auf das Wesentliche in der Agilität hinweist. Es geht um die Handlungsfähigkeit in veränderlichen Kontexten, indem Arbeit adäquat organisiert wird. In meiner Vergangenheit stand lange die schnelle Veränderung in einer IT-Organisation im Vordergrund. Dabei geht es stets darum, einen Mehrwert für den Kunden bzw. Nutzer zu generieren. Heute bin ich als Personalleiter einer Bank eher mit dem Widerspruch befasst, die schnellen Veränderungen in der Welt mit der starken Regulatorik und der eher konservativen Geschäftskultur in Einklang zu bringen. In der IT haben wir früh begonnen, uns mit Agilität zu befassen, heute geht es um die Balance von Agilen Teilen unseres Geschäfts und Lähmungen durch Rahmenbedingungen. Richtig relevant ist Agilität für mich in den letzten Jahren geworden, als klar wurde, dass sich die Finanzbranche kaum aus sich heraus entwickelt, sondern durch externe Disruptoren Veränderungen erfährt. Wir sind ein Musterbeispiel für die Prinzipien der Digitalisierung.

Frank: An der genannten Definition erscheint mir eines sehr wichtig. Sie beschreibt sowohl den gewünschten Effekt, also die Handlungsfähigkeit in einem komplexen Wirtschaftskontext, als auch den dafür wichtigsten Parameter: die Agile Arbeitsorganisation. Diese fehlt in vielen Definitionen oder es geht nur um Agile Methodik.

Heiko: Jeder erschließt sich Agilität also anders. Was zur Eingangsfrage zurückführt, wie du zur Agilität gekommen bist. Was ist deine Geschichte?

Frank: Mein Weg zur Agilität war länger und eher evolutionär. Als Naturwissenschaftler und freiberuflicher Personaler mit Projektmanagementhintergrund habe ich die gesamte Geschichte des Projektmanagements der letzten 25 Jahre mitgemacht. Ich war immer wieder vorne dran und hatte daher auch sehr früh mit Agilen Methoden im Projektmanagement aktive Berührungen. Das liegt auch an Interimsmandaten, die ich als Personalmanager wahrgenommen habe. Hier ging es fast immer darum, in kurzer Zeit eine signifikante Veränderung einer Organisation zu begleiten. Gerade in Organisationsprojekten wird übrigens schon sehr lange nach Agilen Prinzipien und mit dem zugehörigen Mindset gearbeitet, lange bevor es Agile Methoden oder gar die Diskussion um Agilität gab. Es bedurfte aber erst des Agilen Manifests und Methoden wie Scrum, um diese Prinzipien in die Breite zu tragen. Die Doppelerfahrung in Agilem Arbeiten und Personalmanagement hat mich über die letzten Jahre zunehmend angetrieben, mich intensiver mit Agilität und ihrer Wirkung auf Unternehmen zu befassen. Es war übrigens früh offensichtlich, wie wichtig ein gutes Organisationsdesign ist, um Agiles Arbeiten erfolgreich machen zu können. Das bedeutet unter anderem, dass Führungskräfte und die Personalabteilung eine zentrale Rolle spielen.

Heiko: Dazu möchte ich einen Punkt wiederholen, der aus meiner Sicht des Personalers in einem Unternehmen besonders wichtig ist. Wir müssen einen immer schwierigeren Spagat zwischen den Anforderungen der sich verändernden Wirtschaft und Beharrungstendenzen im Umfeld, aber auch im Unternehmen bewältigen. Dieser Spagat ist harte Arbeit und erfordert einige Kompetenzen, die nicht so einfach zu erlangen sind. Ich denke hier an Regelungen staatlicher Organisationen, in unserem Fall z.B. der EBA/BaFin, und an eine Gesetzeslage im Personalrecht, die ebenfalls noch im vergangenen Jahrhundert verwurzelt ist und unseren Handlungsspielraum einschränkt. Dies hat starken Einfluss auf unseren operativen Alltag und lässt wenig Spielraum, sich mit den aktuellen Top-Themen oder gar mit Zukunftsthemen auseinanderzusetzen. Führungskräfte und Personaler müssen diesen Widerspruch erkennen und dann den harten Weg gehen, sich mit relevanten Themen zu befassen, statt sich im operativen Kleinkram zu verlieren. Das passiert leider allzu oft.

Frank: Dann sollten wir versuchen, zuerst einen kurzen Überblick über die Top-Themen zu geben, die uns alle in den nächsten Jahren beschäftigen werden und von denen der Erfolg abhängt. In Abbildung 1 habe ich einfach mal ein paar Bilder aus dem Netz zusammengeführt, die für das Verständnis der aktuellen Entwicklungen und der Komplexität Agilen Arbeitens stehen und die wir in der Führung und Personalarbeit abbilden sollten. Wollen wir die einzelnen Grafiken einfach mal durchgehen?

1.2 Exonomics – Die exponentielle Wirtschaft

Heiko: Die erste Einzelgrafik, die wir uns gleich ansehen werden, steht für die Exonomics und zeigt ein erkennbares Auseinanderlaufen von Entwicklungen, wie ich es gerade für den operativen Alltag in einer Personalabteilung erwähnt habe. Ist das so zu verstehen?

Frank: Ja auch. Die Grafik stammt aus dem Report Deloitte Global Human Capital Trends (2017). Sie zeigt zwei wesentliche Entwicklungen, die auch uns in HR (Human Resources) betreffen. Zum einen weisen viele technologische Entwicklungen einen exponentiellen Verlauf auf, d.h., sie haben immer schneller eine immer größere Wirkung. Zum anderen laufen die Trends in unterschiedlichen Bereichen unterschiedlich schnell ab. Es ergeben sich also die gerade schon angesprochenen Lücken, die mit einem immer größeren Spagat überbrückt werden müssen. Du hattest für euch den Unterschied zwischen der langsamen und restriktiven Gesetzgebung und den Anforderungen des Business angesprochen.

Heiko: Oh ja, da muss ich gerade an die jüngsten Klimmzüge zur Umsetzung der DSGVO oder noch schlimmer an die Konsequenzen der AÜG-Novellierung für den Einsatz von Freiberuflern denken. Beides hat uns viel Zeit und Nerven gekostet und von wertschöpfender Arbeit abgehalten. Das Problem mit dem Einsatz von Freiberuflern ist für die meisten Unternehmen noch immer nicht gelöst, obwohl diese in einer digitalen und agilen Transformation ideal einsetzbar wären. Wir verlieren durch fehlerhafte Politik Handlungsspielräume an Stellen, die besonders wichtig werden bzw. sind.

Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist eine vorübergehende Erscheinung.

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