Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand

Roger Fisher war Direktor des Harvard Negotiation Projects. Zusammen mit William Ury verfasste er 1981 das Standardwerk zum erfolgreichen Verhandeln, "Das Harvard-Konzept". Daniel Shapiro studierte klinische Psychologie und spezialisierte sich früh auf die Psychologie von Verhandlungen. Er ist Gründer und Direktor des Harvard International Negotiation Program und lehrt u.a. Verhandlungstechniken an der Harvard Law School und an der Harvard Medical School.

Inhalt

Vorwort zur zweiten Auflage 7

Einleitung 11

I. Emotionen in der Verhandlung
1. Emotionen sind stark, allgegenwärtig und schwer in den Griff zu bekommen 17
2. Konzentrieren Sie sich auf Grundbedürfnisse, nicht auf Emotionen 32

II. Emotionen aktiv nutzen
3. Bringen Sie Ihre Wertschätzung zum Ausdruck 43
4. Schaffen Sie Verbundenheit 75
5. Respektieren Sie Autonomie 99
6. Erkennen Sie Status an 125
7. Wählen Sie eine befriedigende Rolle 150

III. Fit für die Praxis
8. Emotionale Ausbrüche 183
9. Vorbereitung ist alles 215
10. Emotionen im Ernstfall 231

IV. Schluss
Schlussbemerkung 251

V. Anhang
Die sieben Elemente der Verhandlung 257
Glossar 259
Literatur 262
Dank 278
Über die Autoren 281
Über das Harvard Negotiation Project 283
Register 285

Vorwort zur zweiten Auflage Als Roger Fisher und ich vor gut zwanzig Jahren mit der Arbeit an unserem Buch Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand begannen, war ich begeistert und besorgt zugleich. Begeistert, weil ich überzeugt war, dass Emotionen einen ganz erheblichen, vielleicht sogar übermäßigen Anteil am Verlauf und Ausgang von Verhandlungen haben. Und besorgt, weil ich nicht wusste, ob Führungskräfte, Politiker und andere Verhandlungsführer nachvollziehen konnten, wie wichtig der Umgang mit Emotionen für das Ergebnis von Verhandlungen und für sie selbst war, oder ob man uns nicht kritisieren würde, weil wir uns auf ein Gebiet vorwagten, das oft als »soft« oder irrelevant abgetan wird. Es machte die Sache nicht einfacher, dass mein Co-Autor Roger Fisher als Autor des Bestsellers Das Harvard-Konzept und als Mediator in einigen der vertracktesten Konflikte der Welt eine Koryphäe auf dem Gebiet war. Ich war dagegen ein frischgebackener Professor – ich hatte zwar in Jugoslawien und dem Nahen Osten an Verhandlungen mitgewirkt und ein Programm zum Konfliktmanagement in dreißig Ländern entwickelt, doch meinem Mitautor konnte ich nicht annähernd das Wasser reichen. Ich hatte Angst, dass ich mich an der Universität auf ein Abstellgleis manövrieren würde, wenn ich einem Thema nachging, das man dort für abseitig hielt. Als Fisher und ich unser Projekt begannen, waren Emotionen bestenfalls ein Randgebiet der wissenschaftlichen Forschung. Das war allerdings nicht immer so gewesen: Anfang des 20. Jahrhunderts hatten Sigmund Freund und seine zahlreichen Schüler Emotionen in den Mittelpunkt der psychoanalytischen Theorie gestellt. Im Laufe der Zeit hatten sich die Wissenschaftler jedoch mehr und mehr der Verhaltensforschung zugewandt. Angeführt von prominenten Behavioristen wie John Watson, Iwan Pawlow und B.F. Skinner beschäftigten sie sich mit den beobachtbaren und messbaren Aspekten des menschlichen Handelns; die subjektive Dimension galt dagegen als nebensächlich, und in radikalen Formen des Behaviorismus gar als vernachlässigbar. Diese Wissenschaftler interessierten sich für Reiz und Reaktion, und das war’s. Der Behaviorismus wurde schließlich durch die kognitive Revolution abgelöst, die den Blick auf Denkprozesse wie Aufmerksamkeit, Gedächtnis und Sprache richtete. Hier kamen Emotionen zwar vor, doch sie blieben eine Randerscheinung. Eines der klügsten kognitiven Modelle der Emotion stammte von Richard Lazarus, doch auch der sah in Emotionen lediglich eine Einschätzung unseres Wohlbefindens in einer bestimmten Situation. Will heißen, wenn wir denken, dass wir in Gefahr sind, dann reagieren wir mit Angst. In Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand wollten Roger Fisher und ich die Emotionen aufwerten und ihre Bedeutung herausstreichen – die noch größer ist als die unseres Denkens. Daher entwickelten wir eine praktische Verhandlungsmethode, in deren Mittelpunkt die Grundbedürfnisse stehen – sie sollte uns helfen, das positive Potenzial von Emotionen zu nutzen und für alle Beteiligten befriedigende Ergebnisse zu erzielen. Als das Buch schließlich veröffentlicht wurde, stellte ich fest, dass die vielen tausend Teilnehmer meiner Kurse die neue Methode gierig aufsogen – Politiker in schwierigen Konflikten genauso wie Unternehmer in millionenschweren Geschäftsverhandlungen oder Manager, denen an der Produktivität und Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter gelegen ist. Die Kursteilnehmer waren begeistert, denn sie erkannten sofort, wie wertvoll diese Methode war und wie sie sich umsetzen ließ. Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand stellt Emotionen unerschrocken in den Mittelpunkt. Jede Verhandlung ist auch eine emotionale Angelegenheit. Deshalb dürfen wir nicht nur auf Verhaltens- und Denkweisen achten, sondern wir müssen die bunte emotionale Wirklichkeit einbeziehen, die Verhandlungen so lebendig, so unberechenbar und so fesselnd macht. Wenn wir die Macht der Emotionen nutzen, können wir effizienter verhandeln, bessere Ergebnisse erzielen und effektivere Arbeitsbeziehungen aufbauen. Inzwischen habe ich keine Angst mehr, das zu behaupten. Im Gegenteil, heute ist auch in Universitäten, Unternehmen und Behörden allen klar, wie wichtig Emotionen sind. Wir erleben eine geistige und pragmatische Revolution, die endlich eine unserer wesentlichen menschlichen Eigenschaften einbezieht. Die Grundaussage dieses Buches ist ganz einfach: Emotionen können ein wichtiges Verhandlungsinstrument sein, und auf den folgenden Seiten geben wir Ihnen eine praktische Anleitung dazu an die Hand. Schon früh haben Roger Fisher und ich erkannt, wie komplex unsere emotionale Landschaft ist. Wenn sich zwei Ehepartner darüber streiten, wo sie abends essen wollen, ist ihre Auseinandersetzung oft mit Emotionen wie Ärger, Enttäuschung, Liebe oder Stolz aufgeladen; auch in Konflikten zwischen zwei Unternehmen sind oft zahllose Interessengruppen beteiligt, von denen jede eine Vielzahl von Emotionen mit an den Tisch bringt. Daher erschien es uns ratsam, wenn Verhandlungsführer gar nicht erst versuchen, jede einzelne Emotion zu analysieren, sondern wenn sie sich stattdessen einer Handvoll von zentralen menschlichen Handlungsmotiven zuwenden, die wir als »Grundbedürfnisse« bezeichnen. Ein konstruktiver Umgang mit diesen Bedürfnissen schafft tendenziell positive Emotionen und legt den Grundstein für eine kooperative Verhandlung. Roger Fisher und ich haben jahrelang untersucht, welche Handlungsmotive in Verhandlungen welche Emotionen wecken, und wie man am besten mit ihnen umgehen kann. Dieses Buch ist das Ergebnis dieser Arbeit. Roger Fisher starb im Jahr 2012 im Alter von 90 Jahren und ich bin ihm für immer dankbar für seine beispiellose Kollegialität und Freundschaft. Bei der Arbeit an diesem Buch haben wir mit jedem Wort und jeder Idee gerungen und nicht lockergelassen, bis wir beide einverstanden waren. Wir wollten unsere Methoden nicht nur in der Theorie entwickeln, sondern sie auch in unserem Alltag und Austausch leben. Wir hoffen, dass Ihnen dies auch in Ihren Verhandlungen erfolgreich gelingt. Universitäten und Unternehmen wurden zu lange von Behaviorismus und Kognitionstheorie beherrscht. Es ist höchste Zeit, dass die Menschheit ihr stärkstes Werkzeug zur Förderung der Zusammenarbeit nutzt: die Macht der Emotionen. Ohne Verstand erreichen wir zwar nicht viel, aber ohne Gefühl geht gar nichts. Daniel Shapiro Gründer und Direktor Harvard International Negotiation Program Einleitung Wir können unsere Emotionen genauso wenig abstellen wie unser Denken. Die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wie wir nützliche Emotionen stimulieren können – bei unseren Verhandlungspartnern genauso wie bei uns selbst. Sie verhandeln jeden Tag. Mal geht es darum, wohin Sie zum Essen gehen, mal darum, wie viel Sie für ein gebrauchtes Fahrrad bezahlen, ein andermal darum, wann Sie einem Mitarbeiter kündigen. Und Sie haben jeden Tag Emotionen. Das können positive Emotionen sein wie Freude und Zufriedenheit, oder negative Emotionen wie Ärger, Enttäuschung und Schuld. Wie sollen Sie in Ihren Verhandlungen mit diesen Emotionen umgehen – mit Ihren und mit denen Ihres Verhandlungspartners? Auch wenn Sie noch so sehr versuchen, Emotionen zu ignorieren, sie werden nicht verschwinden. Emotionen können verwirren, schmerzhaft sein und eine Verhandlung zum Scheitern bringen. Sie können Ihre Aufmerksamkeit von einem wichtigen Problem ablenken, das unbedingt gelöst werden sollte. Doch in Ihren beruflichen oder privaten Verhandlungen müssen Sie an zu vieles denken, um sich im Einzelnen überlegen zu können, was Sie selbst oder Ihr Gegenüber gerade empfinden und sich Gedanken darüber zu machen, wie Sie damit umgehen können. Und es ist schwer, genau die Emotionen in den Griff zu bekommen, unter deren Einfluss Sie gerade stehen. Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand zeigt Ihnen Wege zum Umgang mit diesem Problem. Hier finden Sie Strategien, mit deren Hilfe Sie positive Emotionen stimulieren und mit negativen Emotionen umgehen können. Sie werden nicht mehr von Emotionen abhängig sein, seien es Ihre eigenen oder die der anderen. Ihre Verhandlungen werden angenehmer und effektiver verlaufen. Diese Strategien helfen Ihnen auch in Ihren zähesten Verhandlungen, sei es mit einem schwierigen Kollegen, einem unnachgiebigen Verhandlungspartner oder Ihrem Lebenspartner. Da es in Erfolgreich verhandeln mit Gefühl und Verstand um Emotionen geht, ist dies auch ein sehr persönliches Buch. Viele unserer Beispiele stammen aus unserem Privatleben und unseren jahrzehntelangen Erfahrungen auf dem Gebiet der Verhandlung. Jeder von uns hat seine eigene Verhandlungstheorie entwickelt und Menschen aus allen Lebensbereichen, von Ehepaaren bis zu diplomatischen Unterhändlern, von Studenten bis zu Spitzenmanagern in Verhandlungstechniken gecoacht. Dieses Buch ist das Ergebnis unserer persönlichen Erfahrung und unserer Forschungsarbeit. Es baut auf dem Buch Das Harvard-Konzept auf, das von Roger Fisher mitverfasst wurde und das heute das Standardwerk für die sachbezogene Verhandlungstechnik ist. Das Harvard-Konzept geht davon aus, dass Verhandlungspartner das beste Ergebnis erzielen, wenn sie die Interessen der jeweiligen Gegenseite verstehen und gemeinsam eine Lösung erarbeiten, die die Interessen beider Seiten so weit wie möglich beinhaltet (siehe »Die sieben Elemente der Verhandlung« auf Seite 257). Zahlreiche Leser, die das Harvard-Konzept mit Erfolg einsetzen, haben uns darauf hingewiesen, dass die Frage nach dem Umgang mit Emotionen und Beziehungen in Verhandlungen bislang nicht ausreichend behandelt wird. Mit diesem Buch wollen wir Lösungen für diese Probleme anbieten. Dieses Buch wäre nicht möglich gewesen ohne den inzwischen verstorbenen Professor Jerome D. Frank, der uns miteinander bekannt gemacht hat. Seine Intuition sagte ihm, dass zwischen einem »Verhandlungsexperten mit einem Interesse an Psychologie« und einem »Psychologen mit einem Interesse an Verhandlungen« positive Synergien entstehen müssten. Er sollte Recht behalten, und wir sind ihm zu großem Dank verpflichtet. Über fünf Jahre lang haben wir an diesem Buch zusammengearbeitet. Wenn die Arbeit länger gedauert hat, als wir zu Beginn geahnt hatten, dann auch deshalb, weil wir es so genossen haben, uns auszutauschen und voneinander zu lernen. Unser Wissen über Verhandlungen ist nun weitaus größer, als die Summe unserer Einzelkenntnisse vor Beginn unserer Zusammenarbeit war. In diesem Buch möchten wir unser Wissen und unsere Begeisterung mit Ihnen, unseren Lesern, teilen. Teil I Emotionen in der Verhandlung 1. Emotionen sind stark, allgegenwärtig und schwer in den Griff zu bekommen Ein möglicher Kunde droht kurz vor der endgültigen Vertragsunterzeichnung damit, von einem Geschäft zurückzutreten. Ein Autohändler, der Ihnen einen nagelneuen Wagen verkauft hat, behauptet, Mängel am Motor seien nicht in der Garantie inbegriffen. Ihre elfjährige Tochter verkündet, sie habe keine Lust, sich an einem eisigen Februarmorgen für den Schulweg einen warmen Mantel anzuziehen. In Momenten wie diesen, wenn Ihr Blutdruck steigt und Sie ein leises Gefühl der Panik verspüren, scheinen rationale Ratschläge zu Verhandlungstechniken wenig hilfreich. Auch wenn Sie jetzt gern konstruktiv und vernünftig wären, hören Sie sich Dinge sagen wie: »Tun Sie mir das bitte nicht an. Wenn Sie diesen Vertrag nicht unterschreiben, bin ich meinen Job los.« »Was ist das für ein Saftladen? Reparieren Sie den Motor, oder wir sehen uns vor Gericht wieder!« »Du ziehst diesen Mantel an, ob dir das passt oder nicht. Und zwar sofort!« Manchmal bringen Sie Ihre Emotionen nicht sofort zum Ausdruck und spüren den ganzen Tag über, wie sie in Ihnen weiternagen. Wenn Ihre Chefin Sie beispielsweise am Freitagnachmittag bittet, bis Montag eine Aufgabe zu erledigen, zu der sie nicht mehr gekommen ist, sagen Sie dann zu, nur um sich dann das ganze Wochenende schwarz?zu?ärgern und über Ihre Kündigung nachzudenken? Ihre Emotionen können Ihr Verhalten bestimmen, ob Sie sie zum Ausdruck bringen oder nicht. Ihre Emotionen können dafür sorgen, dass Sie sich auf eine Weise verhalten, die eine Vereinbarung gefährdet, eine Beziehung beschädigt oder Sie eine Menge Geld kostet. An Verhandlungen ist Ihr Bauch genauso beteiligt wie Ihr Kopf, Ihr Gefühl spielt eine ebenso große Rolle wie Ihr Verstand. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie mit Emotionen umgehen können. Denn Verhandlungen sind mehr als ein rationaler Austausch von Argumenten. Menschen sind keine Roboter. Neben Ihren Sachinteressen sind auch Sie ein Teil der Verhandlungen. Sie haben Emotionen und diese werden den Verlauf der Verhandlungen mitbestimmen. Und nicht nur Ihre Emotionen, sondern auch die Ihrer Verhandlungspartner. Was sind Emotionen? Die Psychologen Fehr und Russell schreiben: »Jeder weiß, was Emotionen sind, bis er eine Definition davon geben soll. Dann weiß es plötzlich niemand mehr.« In diesem Buch verwenden wir den Begriff im Sinne einer gefühlten Erfahrung. Sie fühlen eine Emotion, Sie denken sie nicht nur. Wenn jemand etwas sagt oder tut, das für Sie von persönlicher Bedeutung ist, dann reagieren Sie auf einer emotionalen Ebene, üblicherweise im Zusammenspiel mit Gedanken, körperlichen Veränderungen und dem Bedürfnis, etwas zu tun. Wenn Sie ein jüngerer Kollege bittet, in einer Sitzung Protokoll zu führen, dann verspüren Sie möglicherweise Ärger und denken sich: »Wer ist er denn, dass er mir sagt, was ich tun soll?« Ihr Körper reagiert mit steigendem Blutdruck und Sie haben das Bedürfnis, ihm eine Beleidigung an den Kopf zu werfen. Emotionen können negativ und positiv sein. Positive Emotionen empfinden wir als erhebend. Ob Stolz, Hoffnung oder Erleichterung, eine positive Emotion fühlt sich gut an. Positive Emotionen tragen dazu bei, dass Sie mit Ihrem Verhandlungspartner ein gutes Verhältnis herstellen, die Beziehung von gegenseitigem Wohlwollen getragen wird und alle Beteiligten das Gefühl haben, »auf einer Wellenlänge« zu sein. Im Gegensatz dazu empfinden wir Ärger, Enttäuschung und andere negative Emotionen als persönlich belastend; sie sind weniger geeignet, ein gutes Verhältnis entstehen zu lassen.1 Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie positive Emotionen einsetzen können, um zu einer klugen Entscheidung zu finden. In diesem Kapitel beschreiben wir die wichtigsten Probleme, die Ihnen im Umgang mit Emotionen begegnen können – mit Ihren eigenen Emotionen ebenso wie mit denen Ihrer Verhandlungspartner. Die nachfolgenden Kapitel bieten Ihnen einen praktischen Leitfaden für die Überwindung dieser Hindernisse. Dabei geht es nicht darum, dass Sie Ihr Innerstes preisgeben oder die Emotionen anderer Menschen manipulieren sollen. Dieser Leitfaden soll Ihnen vielmehr als praktische Hilfestellung im Umgang mit Emotionen dienen. Sie können diesen Leitfaden sofort für sich nutzen. Emotionen als Störfaktor in Verhandlungen Niemand kann Emotionen entgehen. In Verhandlungen können sie jeden Weg zu einer klugen Einigung verbauen. Sie können eine freundschaftliche Beziehung in eine erbitterte Feindschaft verwandeln, durch die auch andere Menschen in Mitleidenschaft gezogen werden. Sie können jede Hoffnung auf eine faire Regelung zunichtemachen. Aber wie kann es sein, dass Emotionen eine derartige Macht haben? Sie können von der Lösung der Sachfragen ablenken Wenn Sie sich ärgern oder Ihr Gesprächspartner wütend wird, müssen Sie sich beide mit Emotionen herumschlagen. Sollen Sie aufspringen und den Raum verlassen? Sich entschuldigen? Den Ärger in sich hineinfressen? Sie konzentrieren sich nicht mehr darauf, eine für beide Seiten befriedigende Einigung zu finden, sondern darauf, sich selbst zu verteidigen und den anderen anzugreifen.