2.1   Was ist strategisches Management?

Dem strategischen Management ergeht es nicht anders als anderen komplexen Konzepten: Man weiß, was damit gemeint ist, aber es gibt keine allgemein akzeptierten Definitionen von Strategie und strategischem Management, die sich auf handliche Kurzformeln oder gar auf Standardantworten zu Prüfungsfragen bringen lassen. Dabei mangelt es keineswegs an Definitionsversuchen, die jedoch jeweils die Entwicklung des betriebswirtschaftlichen Zeitgeistes und die Perspektiven, aus denen die verschiedenen Verfasser das unternehmerische Handeln betrachten, widerspiegeln.

Einer der Urväter des strategischen Managements, der Harvard-Professor Alfred D. Chandler (1962/2003, S. 13) definierte strategisches Management als einen hierarchischen Dreischritt von Zielefestlegung, Maßnahmen und Ressourcen:

Das ist keine bloße Definition - das ist auch eine bestimmte Vorstellung, wie strategisches Management ablaufen soll, nämlich deduktiv oder top-down. Unumstritten sind jedoch folgende Elemente des Strategischen, die sich in der Definition finden:

• Die Notwendigkeit, Ziele explizit zu machen und eine Hierarchie von Ober-, Zwischen- und Unterzielen (= Mitteln) festzulegen. In erstaunlich vielen Unternehmen ist dieses Zielsystem überhaupt nicht geklärt. Gewinnmaximierung mag ein Ziel sein, aber in welchem Zeithorizont und zu welchem Preis? Wie ist das Verhältnis zwischen wirtschaftlichen und nicht wirtschaftlichen Zielen? Ist Wachstum ein Ziel an sich oder nur ein Mittel?

• Die Langfristigkeit der Strategie - ein entscheidendes Merkmal, das strategisches Handeln von taktischem oder rein operativem Handeln unterscheidet.

• Die Systematik der Unternehmensführung, deren Elemente aufeinander abgestimmt sind und aufeinander aufbauen.

Chandlers Definition sollte zwar zu einem Klassiker werden, erwies sich aber als unzureichend, weil sie sich auf die Innenperspektive des Unternehmens beschränkte.

Chandlers Harvard-Kollege Michael E. Porter (1985, S. xvi), ein extrem einflussreicher Theoretiker des strategischen Managements, hat für seine Definition den deduktiven Ansatz übernommen, erweiterte aber die interne Perspektive des Unternehmens durch die Berücksichtigung der Umwelt des Unternehmens, namentlich des Wettbewerbs:

Strategisches Management soll nach dieser Definition also primär darauf abzielen, im Wettbewerb zu überleben und unter Wettbewerbsbedingungen seine Ziele zu definieren und das Unternehmenshandeln entsprechend zu gestalten.

Ein populäres deutsches Wirtschaftslexikon bringt die Funktion des strategischen Managements aus der Wettbewerbsperspektive mit einer prägnanten Kurzdefinition auf den Punkt:

Ein weiterer renommierter Harvard-Professor, Kenneth R. Andrews (1980, S. 13), hat die Perspektive, dass es beim strategischen Management darum geht, das Handeln des Unternehmens auf seine Umwelt abzustimmen, noch deutlich erweitert, weil er nicht nur den Wettbewerb im Auge hat:

Diese Definition ist in mehrfacher Hinsicht bemerkenswert:

• Erstens geht es beim strategischen Management nicht nur darum, optimale Maßnahmen zu planen, sondern auch darum, eine Vision über die Natur des Unternehmens, das Spektrum seiner Geschäftsfelder und die Art seiner Leistungen zu entwickeln. Das ist mehr und grundsätzlicher, als lediglich Ziele (wie Marktanteile, Umsatz- und Eigenkapitalrenditen, Wachstum etc.) festzulegen.

• Zweitens markiert diese Definition eine radikale Abkehr von der Vorstellung, dass es mit den Anteilseignern eine einzige Instanz gäbe, die die Unternehmensziele festlegt. Stattdessen verweist die Definition auf eine Reihe von Anspruchsgruppen (Stakeholder), die durchaus widersprüchliche Erwartungen an das Unternehmen (oder: ganz allgemein an eine Organisation) hegen, nämlich neben den Anteilseignern die Mitarbeiter, die Kunden, die Politik und die verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen.

• Drittens wird das Unternehmen als „economic and human organization“ verstanden, was den Blick darauf lenkt, dass neben ökonomisch-rationalen Prozessen, die im deduktiven Modell im Vordergrund stehen, auch soziologische und psychologische Aspekte zu berücksichtigen sind.

• Viertens ist diese Definition eine Abkehr von Chandlers deduktivem Modell, dass zuerst Ziele festgelegt werden, aus denen dann alles weitere abgeleitet wird. Strategie erscheint hier nicht als deduktive Planung, sondern als faktisches „Muster von Entscheidungen“, aus dem einerseits Ziele erwachsen - durch bewusste Entscheidungen -, sich andererseits aber auch Ziele erkennen lassen, die implizit verfolgt werden (ohne dass sie zwangsläufig jemals bewusst festgelegt worden wären).

Henry Mintzberg und James Waters (1985, S. 271) von der kanadischen McGill University in Montreal standen dem deduktiven Harvard-Ansatz kritisch gegenüber, weil sie beobachteten, dass die Absolventen der Harvard Business School, die gelernt hatten, dass man ein Unternehmen rational planen könne, dann doch häufig an der Unternehmenswirklichkeit scheiterten. Dass sich Strategie nicht nur durch bewusste Planung ergibt, sondern auch aus alltäglichem Handeln erwächst, haben die beiden deshalb noch deutlicher formuliert:

Mintzberg (1987) hat gleich fünf Konzepte - die fünf „Ps“ - von Strategie unterschieden, die sich auch gegenseitig ergänzen können:

1. Strategie als Plan („plan“): Die klassische, deduktive Sicht - man legt Ziele fest und leitet daraus Maßnahmen ab. Die Strategie wird bewusst formuliert.

2. Strategie als Muster („pattern“): Strategie muss nicht geplant sein. Eine konsistente und erfolgreiche Art, Geschäfte zu machen, kann sich auch zu einer „emergenten“, aus praktischem Handeln erwachsenden Strategie entwickeln. Die Strategie ist nicht intendiert, sondern wird durch faktisches Handeln realisiert.

3. Strategie als Positionierung („position“): Das Strategische besteht darin, sich mit Marken und Produkten auf dem Markt zu positionieren (etwa in einer Nische), um im Wettbewerb zu bestehen. Damit ergibt sich die Strategie im Wesentlichen aus unternehmensexternen Faktoren.

4. Strategie als List („ploy“): Strategie kann eine Ansammlung von Manövern sein, um Wettbewerber auszuspielen.

5. Strategie als Perspektive („perspective“): Aus der Kultur des Unternehmens erwachsen eine spezifische Art zu denken und eine spezifische Perspektive des Unternehmens, die wiederum das Handeln prägt (wenn beispielsweise eine risikofreundliche Perspektive in einem Unternehmen dominiert, kommt es zu vielen Produktinnovationen).

Strategisches Management kann danach also ganz unterschiedlich zustande kommen: Es kann, wie im deduktiven Modell unterstellt, durch bewusste Planung realisiert werden, aber auch durch langjährig geübtes - und offensichtlich erfolgreiches - Handeln, durch geschicktes Positionieren auf dem Markt, durch listiges Manövrieren im Wettbewerb oder auch durch eine spezifische Unternehmenskultur, also bestimmte Werte und Verhaltensmuster.

Mintzberg hat sich durch seine Thesen den Ruf eines enfant terrible erworben, weil er mit zwei gern gehegten Illusionen aufräumte:

• Erstens der Illusion vieler Angehörigen des Top-Managements, dass sie in der Lage wären, die strategischen Ziele festzulegen und deren Abarbeitung von oben nach unten durch die Hierarchie zu verordnen (Müller-Stewens und Lechner sollten das als den „Kommandoansatz“ des strategischen Managements verächtlich machen).

• Zweitens der Illusion von Unternehmensberatern (und beratend tätigen BWL-Professoren), dass in einem Unternehmen strategisches Management...