Modernes Personalmanagement (eBook)

Dr. Bernhard Rosenberger ist selbstständiger Berater auf den Gebieten Personalmanagement, Führungskräfteentwicklung und Begleitung von komplexen Veränderungen. Mit seinen Partnern und seinem Team bei Rosenberger & Partner  in Wiesbaden unterstützt er Firmen praxisnah und ergebnisorientiert. Vor seiner Selbstständigkeit war er u.a. Journalist, Consultant bei McKinsey&Company, Leiter Personalentwicklung bei Hubert Burda Media und Personalleiter bei einer Tochterfirma von T-Systems.

Geleitwort 5
Vorwort zur 2. Auflage: Modernes Personalmanagement gestaltet die Zukunft 7
Inhaltsverzeichnis 10
Einleitung: Personalmanagement – Ein Zukunftsprojekt 13
Teil I Handlungsfeld 1: Strategie 33
1 Kundenorientierung als Veränderungsaufgabe 35
Der Auftrag zur Veränderung 35
Die Analyse 36
Kommunikation ist Alles oder Nichts 36
Optionen = guter Service? 37
Service-Erfolgsfaktoren im erweiterten Marketingmix 38
Die Umsetzung der Kundenorientierung 41
Kommunikationsübungen 42
Die Unternehmenslist 42
Die Relevanz 42
Die Lernschleife und Prüfung 43
Beschluss und Drehbuch 43
Anwendung 43
Akzeptanz der Umsetzung und Rückkopplung 44
Verstetigung des Wandels 44
Erfolgskontrolle und Lernbereitschaft 44
2 Risikomanagement 46
Mut zum Risiko? 46
Was ist ein Risiko? 47
Aufgabendimensionen des Risikomanagements 47
Risikomanagement als kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Unternehmen 49
Entscheidungsverbesserung heißt: Integration der wesentlichen Akteure 49
Team- und prozessbasierte Risikomanagement-Methoden 50
FMEA-basierte Risikomanagement-Ansätze [24] 50
Fazit 53
Literatur 55
3 Dynamisches Problemlösen stärkt die Innovationskompetenz 57
Synopsis zur Dynamischen Problemlösungskompetenz und Innovation 57
Die Entroutinierung der Arbeitsplätze in modernen postindustriellen Gesellschaften 58
Dynamische Problemlösungskompetenz – der Schlüssel zum Entroutinieren und Neulernen 60
Dynamische Problemlösungskompetenz im Detail 61
Ergebnisse aus Fallstudien und weitere Forschungen 62
DPLK als moderner Mechanismus, die Entroutinierung zu bewältigen 65
Conclusio: DPLK und Innovationskompetenz 68
Literatur 70
4 Sicher in die Zukunft – strategisches Talentmanagement macht es möglich 72
Bewältigung des Fachkräftemangels durch strategisches Talentmanagement 73
Die Bedeutung und der Nutzen von Talentmanagement 73
Wie finde ich die richtigen Talente für mein Unternehmen? 74
Die wesentlichen Schritte im Talentmanagement 77
Herausforderungen, die es bei der Umsetzung zu bewältigen gilt 82
Talentmanagement bei mittelständischen Unternehmen (KMU) 83
Strategisches Talentmanagement am Beispiel der R+V Versicherung AG [18] 84
Strategisches Talentmanagement bei der Otto Group [19] 86
Talentmanagement auf den Punkt gebracht 87
Literatur 88
5 Die Entwicklung einer Personalstrategie am Beispiel von Union Investment 89
Kurzporträt Union Investment 89
Die schrittweise Entwicklung der Personalstrategie 90
Den Standort bestimmt 90
Selbstverständnis bewusst gemacht 90
Die zentralen Kompetenzen ermittelt 91
Personal-Strategiebausteine definiert 92
Rahmenbedingungen der Bereiche 93
Bausteine mit Maßnahmen hinterlegt 94
Kennzahlen in Scorecard integriert 94
Das Ergebnis 95
6 Checkliste Strategie 97
Teil II Handlungsfeld 2: Organisation 99
7 Organisation 2.0 101
Eine neue Arbeitswelt? 102
Digital Natives – die neue Mitarbeiter-Generation 103
Das Ende der Hierarchien? 106
Enterprise 2.0 109
Literatur 111
8 Der Einsatz und Nutzen einer Organisationsanalyse 113
Wann ist eine Organisationsanalyse erforderlich? 114
Die Durchführung der Organisationsanalyse 114
Die Ergebnisse der Organisationsanalyse 115
Die Phase der Umsetzung 116
9 Integrierte Kommunikation als Zukunftsaufgabe 118
Einleitung: „Kommunikations-Desaster“ – oft gehört, doch immer zutreffend? 118
Hauptteil: „Die Kommunikation ist daran schuld.“ Oder: Wie kann das vermieden werden? 121
Was eigentlich ist Kommunikation? 121
Was ist spezifisch an der Kommunikation von Unternehmen? 122
Die Lösung: Integrierte Kommunikation – und dies in doppelter Hinsicht 126
Fazit: Kommunikation ist nicht alles. Aber … 130
Literatur 130
10 Interne Kommunikation – der unterschätzte Faktor im Unternehmen 132
Literatur 138
11 Personalorganisation bei Procter & Gamble
Die Geschäftssituation als Startpunkt 142
Geschäftsstrategie und HR-Prioritäten 142
Die HR-Organisation 143
Die Voraussetzungen 145
Ausblick 145
Literatur 146
12 Einführung eines HR-Geschäftsmodells bei der R+V Versicherungsgruppe 147
Ausgangssituation 147
Gründe für die UmstrukturierungProzessoptimierung und Zielsetzung 148
Projektablauf und Vorgehen 149
Kernthemen bei der Prozessgestaltung 149
HR-Geschäftsmodell: ErgebnisLessons LearnedWeiterentwicklung 150
Zusammenfassung und Ausblick 155
Literatur 156
13 Neues organisatorisches Denken am Beispiel HR-Outsourcing 157
Erst die Strategie, dann die Struktur 158
Daten, Trends und Beispiele 159
Die 10 Goldenen Regeln des HR-Outsourcings 163
Literatur 167
14 Checkliste Organisation 168
Teil III Handlungsfeld 3: Führung 170
15 Change Management durch systemische Führung 172
Verändern bedeutet führen 173
Führen bedeutet sich selbst führen 174
Sich selbst führen bedeutet verändern 175
Literatur 178
16 Selbstmanagement für Führungskräfte 180
Selbstreflexion 181
Achtsamkeit und Körperintelligenz 182
Zugang zu Gefühlen, Persönlichkeitsanteilen und Verhaltensmustern 183
Selbstregulierung 184
Konstruktives Feedback 185
Leben und Führen im Hier und Jetzt 186
Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Handeln 187
Resilienz 188
Selbstverwirklichung 191
Weiterführende Literatur 192
17 Warum sollten Führungskräfte auch netzwerken? 193
Was ist Netzwerken – und was ist es nicht? 194
Wie kann ich ein besserer Netzwerker werden? 195
Ich bin angestellte Führungskraft – was hat Netzwerken mit mir zu tun? 196
Wie bereite ich mich auf eine Netzwerkveranstaltung vor? 197
Was sage ich, wenn ich da bin? 198
Wie pflege ich meine neuen Kontakte, sodass langfristig etwas dabei herauskommt? 199
Schlussbemerkung 200
Literatur 200
18 Gesundes Führen 202
Die körperliche Ebene 203
Die psychische Ebene 204
Zusammenspiel der zwei Ebenen im Sinne einer Lebensbalance 206
Gesundheit als Führungsverantwortung – was heißt das? 206
Führungsverhalten und Gesundheit 206
Die Führungskraft als Vorbild3 211
Werteorientierte Führung 212
Literatur 213
19 Mit Werten kraftvoll führen – wie sich moralische Kompetenz dauerhaft auszahlt 214
Anforderungen an eine „wert-volle“ Führungskraft 215
Was sind eigentlich Werte? 216
Persönliche Werte 216
Unternehmenswerte 218
Mit werteorientierter Führung in Führung gehen 219
Wandel und Werte 223
Literatur 223
20 Veränderungserfolg durch „gute Führung“ am Beispiel Schwäbisch Hall 225
Strategien werden durch exzellente Führungskräfte erfolgreich umgesetzt 226
Eine Veränderung der Führungskultur erfordert Verständnis für das gelebte bisherige Verhalten 226
Je partizipativer der Prozess, desto konkreter und akzeptierter das Ergebnis: die Führungsleitlinien Schwäbisch Hall 227
Fazit: Mit „wirksamer Führung“ echte Unternehmenswerte schaffen 230
Wie kann ein solcher Prozess gelingen? Eine Rückschau 231
21 Checkliste Führung 233
Teil IV Handlungsfeld 4: Personalentwicklung 235
22 Bildungsdefizite und das Phänomen des Losers 237
„Eene, meene, muh und raus bist du!“ – Bekanntes und Merkwürdiges aus dem Land der verpassten Möglichkeiten 237
Fakten, Daten, Optionen 237
Wer sind die (vermeintlichen) Loser unseres Schulsystems? 238
Ein Ausweg aus der Loser-Problematik 239
Veränderung der Schulstruktur 239
Plädoyer für eine Schule ohne Beschämung 240
Minderung der Loser-Problematik durch die Ganztagsschule 240
Schule leidet unter permanentem Zeitdruck 241
Druck lähmt das Denken 241
„Entsorgungspädagogik“ 242
Bildungserfolg und Herkunft 243
Die Loser-Problematik – eine gemeinschaftliche Aufgabe 243
Ohne Eltern geht nichts 243
Bildung und Status der Eltern 244
Frühförderung 245
Der Beitrag der Schule für Bildung und Unterricht 246
Optimale Formen des Lehrens und Lernens 247
Lehrer als Alleskönner? 249
Der Beitrag der Kirchen 249
Entwicklung der Gesellschaft 250
Politik und die Herausforderungen des Bildungssystems 251
Bildung ist das letzte Reservat 251
Bildung und Arbeitsmarkt 252
Hilfen für schwächere Auszubildende 252
Bildung und Rendite 253
Aktuelle Daten zum Arbeitsmarkt 254
Schlussbemerkung 254
Literatur 255
23 Recruiting im Vertrieb als strategische Herausforderung für Führungskräfte 258
Nach wie vor: Menschen machen den Vertrieb 258
Ob Vertriebler oder Verkäufer Talente werden dringend gesucht!
Der Engpassfaktor Akquise 259
Woher kommen die jungen Talente? 260
Der Vertrieb ist der Motor des Unternehmens 260
Auf der Suche nach der Eier legenden Wollmilchsau? 260
Immer schwieriger: Die klassische Suche über Inserat 261
Besser: Langfristig ausbilden 261
Alle wollen die Besten 262
Auf der Suche nach den richtigen 25 % 263
Recruiting als permanente Führungsaufgabe 264
Keine Qualifikation ohne Kompetenz 264
Welche Anforderungen sind im Vertrieb wichtig? 264
Mindestprofil und die Frage nach der Förderbarkeit 267
Fazit: Recruiting wird zur Kernkompetenz von Vertriebsführungskräften 268
Literatur 270
24 Aktivierendes Lehren – Plädoyer gegen eintönige Schulungen 271
So kann Lehren im Unternehmen gelingen 271
Eine Bestandsaufnahme 272
Lehren kann auch Lernbehinderung sein 274
Wie kann Lernen stattfinden? 275
Die vier Phasen menschlichen Lernens (nach Dave Meier) 276
Was noch fehlt 279
Fazit 279
Literatur 280
25 Strategische und kompetenz-orientierte Personalentwicklung 281
Die Ausgangssituation 281
Talent Management 282
Zielsetzung 282
Handlungsfelder 282
Formulierung der Unternehmenswerte und des Kompetenzmodells 284
Personalauswahlmethodik 286
Mitarbeiterbeurteilungssystem 286
Weitere Instrumente 288
Schlussbemerkung 289
26 Personalentwicklung bringt die Organisation Würth voran 290
Kurzporträt Würth 290
Strategie 291
Unsere Strategie: Nah. Näher. Würth! 291
Personalsteuerung: Lebensphasenorientierte Personalarbeit 292
Potenziale erkennen und fördern 296
27 Strategieorientierte Personal- und Managemententwicklung in der Generali Deutschland Gruppe 299
Die Generali Deutschland Gruppe 299
Die Ausgangssituation für das „Maßnahmenprogramm Personal“ 300
„Talent-Management 2012“ – Zielsetzung des Talent Managements 304
„Big Picture“ des Talent Managements in der Generali Deutschland Gruppe 304
Konzernweite Stellenbesetzung auf der Führungskräfteebene 305
Die Potenzialmatrix 306
Weiterentwicklung der Personalpolitik: Förderung der „Employability“ 312
28 Checkliste Personalentwicklung 314
Teil V Handlungsfeld 5: Personalsteuerung 316
29 Strategy Map: So wirken weiche Faktoren auf harte Finanzkennzahlen 318
Umsetzung in der Praxis 320
Wie relevant sind die Angebote eines Personalbereiches? Eine kritische Würdigung als Ausgangspunkt für Optimierungen 321
Gute Prozesse, zufriedene Kunden 322
Zahlen für das Risikomanagement 323
Vergleich mit der Konkurrenz 324
Zusammenfassung 326
30 Personalmarketing 2.0 – State of the Art, Praxisbeispiele und Erfolgsfaktoren 327
Problemstellung 327
Grundlagen 328
Begriffsdefinition „Personalmarketing“ 328
Adressaten, Teilfunktionen und Zielsetzung des Personalmarketings 329
Klassische Ansätze bzw. Instrumente des Personalmarketings 330
HR Social Media und Personalmarketing 2.0 331
State of the Art 333
Zielsetzung der Social-Media-Nutzung im Personalmarketing 333
Social Media Employer Branding 334
Social Media Recruiting 335
Praxisbeispiele 337
Personalmarketing bei der Dt. Telekom AG 337
Personalmarketing bei Johnson Controls Inc. 338
Fazit und Erfolgsfaktoren 339
Literatur 340
31 Lebensphasenorientierte Personalarbeit – ein nachhaltiger Ansatz 341
Die Bedeutung einer lebensphasenorientierten Personalarbeit 342
Personalarbeit muss „nach-haltig“ werden 344
Die Lebens- und Berufsphasen im Überblick 345
Lebensphasen 345
Berufsphasen 346
Handlungsfelder für den Personalbereich 347
Lebensphasenorientierte Personalarbeit am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit [18] 348
Literatur 349
32 Unterstützungssysteme der Unternehmensführung 351
Mitarbeiterbeurteilungssystem als Instrument der Personalentwicklung 351
Ziele der Mitarbeiterbeurteilung 352
Beurteiler und Beurteilte 353
Beurteilungskriterien 354
Beurteilungsverfahren 355
Auswertung der Beurteilungsergebnisse 356
Kosten und Nutzen der Mitarbeiterbeurteilung 358
Literatur 359
33 Arbeitsrecht für Führungskräfte – eine Skizze 361
Systematik des Arbeitsrechts 362
Einige arbeitsrechtliche Grundbegriffe 362
Anbahnung eines Arbeitsverhältnisses 363
Mitwirkungsrechte des Betriebsrats 363
Benachteiligungsverbot 364
Datenerhebung durch den Arbeitgeber 364
Vorstellungskosten 366
Abschluss des Arbeitsvertrages 367
Formvorschriften 368
Inhalt des Arbeitsvertrages 369
Grundsätze 369
Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats 369
Durchführung des Arbeitsverhältnisses 370
Hauptpflicht des Arbeitnehmers 370
Nebenpflichten des Arbeitnehmers 373
Hauptpflicht des Arbeitgebers 374
Beschäftigungspflicht 377
Nebenpflichten des Arbeitgebers 377
Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses 379
Altersgrenze 379
Der Aufhebungsvertrag 380
Die Kündigung 381
Kündigungsschutz 384
Pflichten nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses 387
Umgang mit arbeitsrechtlichen Fragen 388
Vermeidung arbeitsrechtlicher Probleme 388
Gerichtliche Streitigkeiten 389
Literatur 390
34 Personalbetreuung bei GALERIA Kaufhof GmbH 392
Veränderung der Organisationsstruktur 393
Einheitliche Prozesse und Spezialisierung 393
Optimierung der Rollen 399
35 Checkliste Personalsteuerung 401
36 Ausblick: Personalmanagement – ein Veränderungsprojekt 403
Die Vision Ihres Unternehmens 403
Den Wandel managen 405
Alle mit ins Boot holen 406
Die sieben Aktionsfelder des Change Managements 407
Abschied und Neubeginn 408
Literatur 409
Die Autoren 411
Literatur 425