Menschen verstehen – Potenziale erkennen (eBook)

Friedemann Stracke, Diplom-Kaufmann, leitet seit 2007 das Institut für Managerberatung und Persönlichkeitsdiagnostik. In diesem Rahmen bietet er ausgewählte, moderne und wirkungsvolle Persönlichkeitsverfahren an, führt Management-Audits, Assessment Center, Diagnostiktrainings, Projekte in Potenzialerkennung und explorative Gesprächstrainings durch. Davor war der Autor Personalleiter des Recruitment Centers von Otto GmbH & Co. KG.

Danksagung 7
An die Leser 9
Inhalt 11
Abbildungen 19
Vorwort 21
I Die erste Dimension:Der Beurteiler 25
1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler bei Fremdeinschätzungen 29
1.1 Unbewusste Voreingenommenheit 29
1.2 Spontane Urteilsbildungen 30
1.3 Emotion 32
1.4 Halo-Effekt 33
1.5 Interferenzfehler 34
1.6 Vergleichsfehler 37
1.7 Reihenfolgefehler (Primacy-Recency-Effekt) 39
2 Fähigkeiten eines guten Beurteilers 40
2.1 Erfahrung 40
2.2 Ähnlichkeit 41
2.3 Distanz 43
2.4 Einsicht 44
2.5 Einfühlung 46
2.6 Intelligenz 47
Zusammenfassung 48
II Die zweite Dimension: Die zu beurteilendePerson 49
3 Das Johari-Fenster der Wahrnehmung 50
3.1 Die öffentliche Person 51
3.2 Der blinde Fleck 52
3.3 Die private Person 52
3.4 Das Unbewusste 53
4 Fehlerquellen bei der Selbsteinschätzung 54
4.1 Überschätzen der eigenen Leistung 54
4.2 Die eigene „Verkaufe“ 55
4.3 Das selbstbezogene Wissen 56
4.4 Die Zuverlässigkeit von Aussagen 57
4.5 Exkurs: Wie funktioniert Erinnerung? 58
4.6 Die eigene Biografie 61
4.7 Zukunftsprognosen 63
Zusammenfassung 64
III Die dritte Dimension:Beurteilungsmerkmale 65
5 Bezugsgrößen 68
5.1 Zugehörigkeit zu einem Typus 68
5.2 Eigenschaften der Person 72
5.2.1 Eigenschaften als fundamentale Dispositionen der Persönlichkeit 73
5.2.2 Grundlegendes zur Erkenntnis von Eigenschaften 74
5.2.3 Die eingeschränkte Konsistenz von Eigenschaften 76
5.2.4 Die zentralen allgemeinen Eigenschaften 77
6 Kopfkriterien – Kognitive Fähigkeiten – Nicht die einzigen, aber immer wesentlichen Voraussetzungen 79
6.1 Analytisches Denkvermögen 81
6.2 Fähigkeit zur Übersicht 82
6.3 Strategisches Denken 84
6.4 Kreativität und Intuition 86
6.5 Woran sind kognitive Fähigkeiten zu erkennen? 89
6.5.1 Das Gespräch selbst 89
6.5.2 Schulnoten 90
6.5.3 Lesen 92
6.5.4 Intensive kognitive Freizeitbeschäftigungen 94
6.5.5 Herangehen an Sachverhalte 96
6.5.6 Intelligenztests 97
6.5.7 Computersimulationen 98
6.5.8 Fallbeispiele 98
6.5.9 Humor 100
6.6 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung 100
7 Bauchkriterien – Motivationale Fähigkeiten – Die überragende Bedeutung hoher Eigenmotivation 102
7.1 Erzeugen von Spitzenleistung 102
7.2 Verkraften von Misserfolgen 103
7.3 Allgemeine Lebensunsicherheit 105
7.4 Die vier Charakteristika von Eigenmotivation 105
7.4.1 Aktivität 107
7.4.2 Zielorientierung 109
7.4.3 Intensität 110
7.4.4 Ausdauer 111
7.5 Woran sind motivationale Fähigkeiten zu erkennen? 113
7.5.1 Körpersprache 113
7.5.2 Handlungsorientierung 115
7.5.3 Reflexion über Vergangenheit und Zukunft 116
7.5.4 Optimismus und Pessimismus 117
7.5.5 Lern- und Handlungsimpulse über Selbstreflexion 119
7.5.6 Projektion 120
7.5.7 Gestalten freier Zeit 121
7.5.8 Überlastungssituationen 123
7.5.9 Unzufriedenheit 123
7.5.10 Grad an Egoismus 124
7.5.11 Sport und Wettbewerb 125
7.5.12 Leitfragen 126
7.6 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung 128
8 Herzkriterien – Zwischenmenschliche Fähigkeiten – Die lebenslange Prägung und Anpassung 129
8.1 Differenzierung von „sozial“ und „zwischenmenschlich“ 130
8.2 Von der Schwierigkeit, zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen 132
8.2.1 Menschen verhalten sich je nach Situation unterschiedlich 132
8.2.2 Menschen verhalten sich je nach Person unterschiedlich 133
8.2.3 Menschen verhalten sich je nach Zweck unterschiedlich 134
8.2.4 Menschen verhalten sich im Laufe des Lebens unterschiedlich 135
8.3 Berufsbezogene zwischenmenschliche Eigenschaften 136
8.3.1 Kommunikationsfähigkeit 136
8.3.2 Extraversion und Introversion 137
8.3.3 Kooperation und Konflikt 139
8.3.4 Überzeugen und Durchsetzen 141
8.3.5 Integrität 142
8.4 Woran sind zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen? 144
8.4.1 Familiäre Einflussfaktoren 144
8.4.2 Achtsamkeit im Gespräch 147
8.4.3 Vorbilder 149
8.4.4 Überprüfen von Schein und Sein 150
8.4.5 Der Grad an Egoismus 151
8.4.6 Die Waage von Leistung und Menschlichkeit 152
8.4.7 Selbsteinschätzung über das Riemann-Thomann-Kreuz 154
8.4.8 Der Predictive Index 156
8.5 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung 160
Zusammenfassung 163
IV Die vierte Dimension:Beurteilungsinstrumente 165
9 Anforderungsprofile 166
9.1 Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incidents Technique) 168
9.2 Beschreibung von bereits erfolgreichen Stelleninhabern (Repertory Grid) 169
9.3 Konkretisieren über Alternativfragen 170
9.4 Nutzung des PRO (Performance Requirement Options) 171
10 Das Bewerbergespräch 172
10.1 Auswahlverfahren im europäischen Vergleich 172
10.2 Struktur eines Gesprächs 173
10.3 Klarheit in der Sache: Explorative Gesprächstechniken 180
10.3.1 Hypothesengeleitetes Fragen 180
10.3.2 Verhaltensdreieck 185
10.3.3 Das Prinzip von Kausalität und Finalität 186
10.3.4 Entlastungsfragen 188
10.3.5 Feedbackschleifen 189
10.3.6 Fragen zu Zeiten des Übergangs 192
10.3.7 Provokante Fragen 193
10.3.8 Das Prinzip des Wiederholens 194
10.3.9 Rollenspiele 194
10.3.10 Fallbeispiele 195
10.3.11 Pausen 196
10.3.12 Alternativfragen 197
10.3.13 Kommentierungen 197
10.3.14 Vervollständigung von Aussagen 198
10.3.15 Informationstests 198
10.4 Vom Interview zum echten Gespräch 199
10.4.1 Die vier Seiten einer Nachricht im Bewerbergespräch 199
10.4.2 Mündliche Kommunikation 201
10.4.3 Lernende Grundhaltung 201
10.4.4 Offenheit und Respekt für den anderen 203
10.4.5 Zuhören 204
10.4.6 Fragen 205
10.4.7 Verlangsamen 207
11 Weitere Instrumente 208
11.1 360°-Feedback 208
11.2 Assessment Center 212
11.2.1 Kritische Argumente 213
11.2.2 Lern-Assessment-Center 215
11.3 Tests und Persönlichkeitsverfahren 218
11.3.1 Intelligenztests 222
11.3.2 Integritäts-und Gewissenhaftigkeitstests 225
11.3.3 Motivationstests 226
11.4 Graphologie 227
11.5 Planspiele 228
11.6 Mitarbeiterbeurteilungen 230
10.8 Selbstbeurteilungen 232
Zusammenfassung 233
V Anregungen zu einem wirksamen Prozess externer und internerPotenzialerkennung 235
12 Externe Personalauswahl 236
12.1 Anforderungsprofil 236
12.2 Qualifizierte Vorauswahl 237
12.2.1 Filter: Selektion von Bewerbungsunterlagen 237
12.2.2 Filter: Telefoninterview 239
12.2.3 Filter: Einsatz eines Verfahrens/Tests 242
12.3 Persönliche Bewerbergespräche 242
12.3.1 Mehrere Gesprächspartner einbeziehen ... 242
12.3.2 ... aber nicht alle zur gleichen Zeit 243
12.3.3 Mehrere Kandidaten anschauen 244
12.3.4 Mehrere Gespräche mit in Frage kommenden Kandidaten führen 245
12.3.5 Auswahlverfahren kombinieren 245
12.3.6 Nicht spontan und nicht unter Zeitdruck entscheiden 245
12.4 Mit dem Abschluss des Arbeitsvertrags ist die Auswahl nicht beendet 246
13 Interne Potenzialerkennung 248
13.1 Unterschiedliche Jobs 248
13.2 Große Jobs 249
13.3 Hinschauen, bewusst beobachten 250
13.4 Permanenter Dialog mit dem Mitarbeiter 250
13.5 Systematische Potenzialanalyse 251
13.6 Potenzialgespräch 251
13.7 Lern-Assessment-Center 252
Literaturverzeichnis 255
Stichwortverzeichnis 267
Zum Autor 269