Trennungsgespräche im Unternehmen - inkl. Arbeitshilfen online (eBook)

Wertschätzend, professionell, fair
eBook Download: PDF | EPUB
2014 | 1. Auflage
224 Seiten
Haufe Verlag
978-3-648-05592-2 (ISBN)
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Die Kommunikationsexpertin Anja von Kanitz zeigt, wie ein konstruktives Kündigungsgespräch aufgebaut ist. Sie beschreibt, wie Sie den richtigen Rahmen für das Gespräch schaffen, auf Ihr Gegenüber richtig eingehen und das Gespräch auch in schwierigen Situationen sicher steuern können. Inhalte: - Faire Trennungsprozesse als Herausforderung an das Personalmanagement. - Unterstützung für jede Phase des Gesprächs. - Ablauf von Trennungsgesprächen: Einstieg gestalten, Beziehung aufbauen, Abschluss setzen. - So setzen Sie Sprache, Stimme und Körper ein, um Gesprächsinhalte verständlich zu vermitteln. - Konflikte entschärfen: Umgang mit Wut, Trauer und persönlichen Vorwürfen.Arbeitshilfen online: - Checklisten und Übungen für alle Gesprächsphasen.

Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.

Anja von Kanitz Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.

Cover 
1 
Inhaltsverzeichnis 8
Vorwort 14
1 Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements 16
1.1 Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen? 17
1.2 Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken 20
1.2.1 Phase 1: Recruiting 22
1.2.2 Phase 2: Einbindung in das Unternehmen 23
1.2.3 Phase 3: Entwicklung und Förderung 24
1.2.4 Phase 4: Anpassung an veränderte Möglichkeiten 26
1.2.5 Phase 5: Abschied/Trennung 28
1.2.6 Warum die Dynamik in der Abfolge der Phasen zugenommen hat 30
1.3 Die Zukunft der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf das Trennungsmanagement 31
1.3.1 Wie sich die Arbeitswelt verändert 32
1.3.2 Folgen der Zukunftstrends für Trennungsprozesse – Sechs Thesen 33
1.4 Warum ein professionelles Trennungsmanagement nötig ist 37
1.4.1 Was versteht man unter Trennungskultur und Trennungsmanagement? 38
1.4.2 Woran man professionelles Trennungsmanagement erkennt 39
1.5 Wie wichtig ist das Trennungsgespräch? 41
1.5.1 Warum man den Betroffenen ein persönliches Gespräch schuldet 42
1.5.2 Warum so viele Trennungsgespräche fürchten 42
2 Trennungen managen und begleiten 44
2.1 Mögliche Gründe für Trennungen und ihre Folgen für das Gespräch 45
2.1.1 Kündigungen durch das Unternehmen 45
2.1.1.1 Verhaltensbedingte Kündigung 45
2.1.1.2 Personenbedingte Kündigung 48
2.1.1.3 Betriebsbedingte Kündigung 49
2.1.1.4 Änderungskündigung 51
2.1.2 Einvernehmliche Trennungen 53
2.1.3 Kündigungen durch den Mitarbeiter 55
2.1.4 Das Ende befristeter Arbeitsbeziehungen 57
2.2 Wie sich Trennungen auf das System „Unternehmen“ auswirken 59
2.2.1 Trennung von Einzelnen 60
2.2.1.1 Veränderung der sozialen Dynamik im Team 61
2.2.1.2 Signalwirkung einer verhaltensbedingten Kündigung 62
2.2.1.3 Signalwirkung einer betriebsbedingten Kündigung 63
2.2.1.4 Resignation beim Weggang von Hoffnungsträgern 63
2.2.1.5 Mangelnde Wertschätzung des Einzelnen 64
2.2.1.6 Vom Low Performer zur tragenden Säule in einem Team 65
2.2.1.7 Die Rolle des Einzelnen als Thema im Trennungsgespräch 66
2.2.2 Trennungen im Rahmen von Personalabbau 67
2.2.2.1 Negative Folgen von Personalabbau 67
2.2.2.2 Positive Folgen von Personalabbau 69
2.3 Die persönliche Dimension von Trennungen 70
2.3.1 Finanzielle Situation 71
2.3.2 Familie 71
2.3.3 Soziale Teilhabe 72
2.3.4 Gesundheit 73
2.3.5 Warum Arbeitslosigkeit manchmal auch positiv sein kann 74
2.4 Herausforderungen für Management, Personaler und Führungskräfte 76
2.4.1 Wie das Management unterstützt werden kann 77
2.4.2 Wie Personalverantwortliche unterstützt werden können 77
2.4.3 Wie Führungskräfte unterstützt werden können 78
3 Trennungsgespräche vorbereiten 80
3.1 Organisatorische und inhaltliche Vorbereitung 81
3.1.1 Um welche Art von Trennungsgespräch handelt es sich? 81
3.1.2 Wer führt das Gespräch? 82
3.1.2.1 Das Tandem als sinnvolle Kooperation bei der Gesprächsführung 82
3.1.2.2 Kooperation mit dem Betriebsrat 83
3.1.2.3 Wer sollte dabei sein? 84
3.1.3 Wo findet das Gespräch statt? 85
3.1.4 Die zeitliche Planung 85
3.1.4.1 Wann ist der richtige Zeitpunkt? 85
3.1.4.2 Wann und wie wird eingeladen? 86
3.1.4.3 Wie viel Zeit sollte eingeplant werden? 87
3.1.4.4 Planung von Folgegesprächen und Bedenkzeit 88
3.1.4.5 Fürsorge nach dem Gespräch als Eskalationsprophylaxe 89
3.1.4.6 Planung der Betreuung unmittelbar nach dem Gespräch 89
3.1.4.7 Die zeitliche Planung im Überblick 90
3.1.5 Prophylaxe gegen Bedrohungen 91
3.1.5.1 Bedrohung durch Sabotage 91
3.1.5.2 Drohungen im Gespräch 93
3.1.5.3 Suizidgefahr 94
3.1.6 Rahmendaten zur Person 97
3.1.7 Welche Inhalte sollten im Vorfeld geklärt werden? 100
3.2 Emotionale Vorbereitung 100
3.2.1 Eigene Gefühle, Gedanken, Impulse wahrnehmen – das innere Team 101
3.2.1.1 Das innere Team für stimmigere Aussagen nutzen 102
3.2.1.2 Das innere Team als Mittel der Gesprächsvorbereitung 105
3.2.2 Belastende Gefühle von Vorgesetzten und Personalverantwortlichen 106
3.2.3 Verschiedene Wege, Gefühle zu regulieren 107
3.2.3.1 Die mentale Ebene 108
3.2.3.2 Die körperliche Ebene 113
3.2.3.3 Skill-Training 120
3.3 Vorbereitung auf den Gesprächspartner 121
3.4 Checkliste zur Gesprächsorganisation 122
4 Der Ablauf von Trennungsgesprächen 124
4.1 Die Gesprächsphasen Einstieg – Kernphase – Abschluss 124
4.2 Führung durch die Phasen 125
4.3 Der Gesprächseinstieg 126
4.3.1 Orientierung in Bezug auf Raum und Person 126
4.3.2 Beziehung aufbauen – Atmosphäre prägen 127
4.3.3 Inhaltliche und zeitliche Orientierung 128
4.4 Kernphase 129
4.4.1 Mitteilung der Trennungsbotschaft 129
4.4.2 Gründe, warum das Arbeitsverhältnis aufgelöst werden soll 131
4.4.3 Informationen zum weiteren Vorgehen 132
4.4.4 Was das Unternehmen an Unterstützung anbietet 132
4.4.5 Wertschätzung der Leistung 133
4.4.6 Zu klärende Punkte 134
4.4.7 Vereinbarung des Folgetermins 134
4.5 Abschlussphase 135
4.5.1 Überleitung in die Abschlussphase 135
4.5.2 Was hier und heute noch passiert 136
4.5.3 Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Punkte 137
4.5.4 Versöhnliches oder Ermutigendes 137
4.6 Folgegespräche 138
5 Körpersprache und Sprechausdruck 140
5.1 Der ganze Körper spricht mit 142
5.2 Körpersprachliche Ausdrucksmittel 142
5.2.1 Mimik 143
5.2.2 Gestik 143
5.2.3 Blickverhalten 144
5.2.4 Körperhaltung 144
5.2.5 Proxemik: Distanzverhalten 144
5.2.6 Körperbewegung/Rhythmus 145
5.2.7 Körperspannung 145
5.2.8 Atmung 146
5.3 Sprechausdrucksmittel 146
5.3.1 Stimme 146
5.3.2 Sprechmelodie 147
5.3.3 Lautstärke 147
5.3.4 Tempo/Pausen 147
5.4 Die versteckte Wirkung von Körpersprache 148
5.4.1 Die Wirkung von Körpersprache bewusst machen 149
5.4.2 Dem rationalen System eine Chance geben 149
5.4.3 Unbewusste und bewusste Wahrnehmung zusammenbringen 150
5.5 Das Gegenüber bewusst wahrnehmen 152
5.5.1 Dreischritt der Wahrnehmung 152
5.5.2 Körpersprache deuten 153
5.6 Wie Sie Ihre eigenen Ausdrucksmittel beeinflussen 153
6 Umgang mit Sprache 156
6.1 Mit emotional stark Betroffenen sprechen 157
6.2 Informationen verständlich vermitteln 159
6.3 Gesprächstechniken 163
6.3.1 Zuhörverhalten 163
6.3.2 Paraphrase-Technik 165
6.3.3 Fragetechnik 171
6.4 Gesprächssteuernde Interventionen 174
6.4.1 Interventionen zur Gesprächsorganisation 175
6.4.2 Thematische Interventionen 176
6.4.3 Interventionen zur Klärung der Bedürfnisse 177
6.4.4 Interventionen zur Beziehung 178
6.4.5 Interventionen zur klärenden Selbstkundgabe 180
6.4.6 Interventionsstil 181
6.5 Tabus 184
6.5.1 All dies sollten Sie unterlassen 185
6.5.2 Ein negatives Beispiel aus dem „echten Leben“ 189
7 Gesprächssteuerung in schwierigen Situationen 192
7.1 Typische Reaktionen im Trennungsgespräch 192
7.1.1 Gefühle im Trennungsgespräch 193
7.1.2 Phasen der Verarbeitung 196
7.1.2.1 Schockreaktion 197
7.1.2.2 Sich zur Wehr Setzen 197
7.1.2.3 Innere Akzeptanz und Abschiednehmen 197
7.1.2.4 Neuorientierung 198
7.2 Deeskalation 199
7.3 Schwierige Verhaltensweisen 202
7.3.1 Wenn Ihr Gegenüber Sie beschimpft 202
7.3.2 Wenn Ihr Gegenüber nicht mehr zu Verhandelndes verhandeln will 203
7.3.3 Wenn Ihr Gegenüber regungslos wird und verstummt 204
7.3.4 Wenn Ihr Gegenüber droht 205
7.3.5 Wenn Ihr Gegenüber weint 205
7.4 Wie Sie mit Ihren eigenen problematischen Impulsen umgehen können 206
7.4.1 Sie entwickeln im Gespräch starke Leidensgefühle 207
7.4.2 Sie lassen sich provozieren 208
7.4.3 Sie spüren negative/aggressive Gefühle dem anderen gegenüber 209
7.4.4 Sie wollen sich/die Firma rechtfertigen 209
8 Nachbereitung von Trennungsgesprächen 212
8.1 Reflexion des Gesprächs 213
8.2 Organisatorisch-inhaltliche Nachbereitung 214
8.3 Emotionale Nachbereitung 215
8.4 Abschluss 217
Literatur 219
Stichwortverzeichnis 225

1   Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements


Das Wichtigste in Kürze
  • Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung und Auswirkungen von Trennungen auf ihren Erfolg und ihr Image.

  • Der enge Markt für qualifizierte Fachkräfte und der Trend zu zeitlich begrenzten Kooperationen mit Fachexperten hat zur Folge, dass Unternehmen sich mehr bemühen müssen, für Fachkräfte attraktiv zu sein und die Arbeitgebermarke zu stärken. Schlecht gemanagte Entlassungen im großen Stil oder unfaire Trennungsszenarien schaden diesem Ziel und der Produktivität des Unternehmens nachhaltig und führen zu zusätzlichen, versteckten Kosten. Jegliche Form von Trennung im Unternehmen sollte so konstruktiv gestaltet sein, dass möglichst keine negativen Schlagzeilen oder zerstörte Beziehungen zurückbleiben.

  • Die Ausgestaltung von nötigen Trennungsprozessen sollte mit den Unternehmenswerten korrespondieren und von einer definierten Trennungskultur getragen werden. Auf Basis dieser Kultur sollen alle mit Trennungen einhergehenden strategischen und organisatorischen Überlegungen und Entscheidungen erfolgen.

  • Trennungsgespräche sind ein entscheidendes Element in einem Trennungsprozess. Hier zeigt sich, ob und wie ein Unternehmen seiner ethischen Verantwortung gerecht wird und wie professionell es auch schwierige Prozesse zu steuern vermag.

  • Um solche Gespräche professionell und wertschätzend führen zu können, müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche sorgfältig vorbereitet und ausgebildet werden.

Das Personalmanagement ist direkt und indirekt mit allem verbunden, was im Unternehmen geschieht. An der Zahl der Überstunden, Krankmeldungen, am Bedarf an Stellenausschreibungen, an vermehrten Kündigungen in einzelnen Abteilungen können die Personaler ablesen, in welchen Bereichen des Unternehmens es gut oder weniger gut läuft. Krisen, ausgelöst durch veränderte politische Rahmenbedingungen, Marktveränderungen, Managementfehler oder höhere Gewalt, haben immer direkte Auswirkungen auf die Arbeit des Personalmanagements. Gleiches gilt für Erfolgsphasen. Brummt der Absatz, muss es zusätzliche Vertriebs- oder Produktionsmitarbeiter auftreiben. Steht eine Expansion an, organisiert Human Resources Auswahl, Schulung und Etablierung der Mitarbeiter. Scheitert die Expansionsstrategie, sind sie mit der Rückabwicklung beschäftigt. Erfordert die strategische Neuausrichtung ‚Downsizing’, also eine Verschlankung des Unternehmens, sind sie es, die diesen Prozess auf der personellen Ebene begleiten, strukturieren und organisieren müssen.

Das Personalmanagement ist unmittelbar am Puls eines Unternehmens, wenn man dieses mit einem Organismus gleichsetzt. Abwegig ist das nicht, wo man heute schon von „atmenden Unternehmen“ oder eben auch von „Verschlankung“ spricht.

Das Personalmanagement muss auf Veränderungen rechtzeitig, möglichst vorausschauend reagieren. Unverzichtbarer Bestandteil dieser Arbeit ist es, geeignetes Personal zu rekrutieren, Menschen, die die Wertschöpfung des Unternehmens ermöglichen. Ebenso zum Kerngeschäft der Personalarbeit gehört – und nicht wenige mögen jetzt denken, leider – die Gestaltung von Trennungen. Beides ist jedoch untrennbar miteinander verbunden. Trennungen sind immer in einen Zyklus eingebunden. Eine Trennung setzt einen Beginn voraus und eine vorhergehende Phase der Gemeinsamkeit, die notgedrungen einmal zu Ende gehen wird. Wandel, auch im unternehmerischen Umfeld, ist ohne Trennung und Abschied undenkbar. Deshalb weitet Laurenz Andrzejewski, ausgewiesener Fachmann in der Begleitung von Trennungsprozessen, seine Definition von Trennungsgesprächen im beruflichen Umfeld auch auf Gespräche mit solchen Personen aus, die sich innerhalb des Unternehmens verändern, versetzt oder befördert werden.1

Trennungen sind zwangsläufiger Bestandteil eines jeden Arbeitsverhältnisses. Die gegenseitige Bindung und Verpflichtung wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eingegangen und irgendwann auf der Grundlage von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen aufgelöst.

1.1   Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?


Der Kreis der Betroffenen ist wesentlich größer, als es zunächst scheint, und kann je nach Vorgeschichte der Trennung variieren, abhängig davon, wer diese initiiert oder in welchem Ausmaß sie stattfindet. Mögliche Betroffene sind

  • Menschen, die die Entscheidung treffen und dann auch verantworten müssen, sich von Mitarbeitern/-innen zu trennen,

  • Personalverantwortliche, die für eine korrekte Abwicklung des Trennungsprozesses zuständig sind,

  • Führungskräfte, die manchmal, oft aber auch nicht, Initiatoren für eine Trennungsentscheidung sind und diese in der Regel auch den Betroffenen gegenüber kommunizieren und vertreten müssen,

  • zurückbleibende Kollegen/-innen, in der Fachliteratur auch Survivors oder Verbleibende genannt, die sich menschlich und auch organisatorisch neu orientierten müssen, wenn einer oder mehrere plötzlich fehlen,

  • die Team- oder Abteilungsleitung, die Arbeitsprozesse so umstrukturieren muss, dass die gemeinsame Aufgabe möglichst wenig unter dem Verlust an Know-how und Arbeitskraft leidet,

  • die Person, die freiwillig oder unfreiwillig das Unternehmen verlässt und sich den vielfältigen Herausforderungen dieser neuen Lebensphase stellen muss,

  • Change-Manager, die nach Trennungen im größeren Stil mit den Verbleibenden die Neuorientierung begleiten und vorantreiben müssen,

  • Outplacement- oder Newplacement-Berater, die die Gekündigten im Trennungsprozess und beim Finden einer neuen Beschäftigung unterstützen,

  • Kunden, Geschäftspartner, Zulieferer etc., mit denen der/die Gehende – oft über viele Jahre hinweg – geschäftlich zu tun hatte,

  • alle mit den oben beteiligten Menschen verbundenen Kontakte, also das riesige Netzwerk von Partnern, Kindern, Nachbarn, Freunden, deren Bekannten, eben der gesamten Öffentlichkeit, die von dieser Trennung erfährt oder mittelbar betroffen ist,

  • bei Trennungen im großen Stil, z. B. Standortschließungen, die Inhaber/-innen und Mitarbeiter/-innen der Gewerbe, die direkt oder indirekt von dem dort ansässigen Unternehmensteil und der Kaufkraft der dort Angestellten profitierten (Zulieferer, Dienstleister, Gastronomie, Einzelhandel, die Kommune etc.) und wiederum deren Angehörige und Kontakte,

  • Mitarbeiter/-innen der Arbeitsagentur, die die Betroffenen betreuen und ebenfalls bei der Jobsuche beraten und unterstützen sollen.

Abb. 1: Von der Trennungsentscheidung Betroffene

Es sind also von der Trennung in der Regel weitaus mehr Personen betroffen als die direkt arbeitsvertraglich verbundenen Parteien. Und so wird immer eine Vielzahl an Personen auch davon erfahren, wenn ein Trennungsprozess als ungerechtfertigt, unfair, nicht wertschätzend, schlecht organisiert oder in anderer Weise negativ erlebt wird. Allein das Wissen darum sollte die Verantwortlichen eines Unternehmens dazu bewegen, sehr genau zu überlegen, ob Entlassungen tatsächlich das richtige, notwendige und angemessene Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele sind. Laurenz Andrejewski schreibt in seinem Standardwerk zur Trennungskultur mahnend:

„Die Kündigung und Trennung sollte wann immer möglich ‚Ultima Ratio’ sein.“

Laurenz Andrzejewski in: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 2008, S. 123

Wenn denn tatsächlich keine gangbaren Alternativen zu Entlassungen zu finden sind, geht es darum, Trennungsprozesse im Umgang mit allen Beteiligten möglichst professionell, sorgfältig und fair zu gestalten.

Am meisten Probleme verursachen Trennungen, die von mindestens einer Seite der Vertragspartner nicht gewollt sind: von Menschen, die von Unternehmen entlassen oder „freigesetzt“ werden, wie in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur gern verharmlosend formuliert wird, oder Unternehmen, die sich plötzlich mit dem Weggang einer Know-how-Trägerin, eines wichtigen Experten oder einer zuverlässigen, erfahrenen Arbeitskraft konfrontiert sehen. Obwohl die Trennungsphase einer Arbeitsbeziehung recht häufig mit Problemen und negativen Auswirkungen auf unterschiedlichste Parteien verbunden ist, wird ihr von Management und Personalverantwortlichen in vielen Unternehmen immer noch verhältnismäßig wenig strategische Aufmerksamkeit gewidmet. So taucht denn auch das Thema in der Kienbaum-Studie zu den Prioritäten der Personalarbeit aus dem Jahr 2013 gar nicht auf.2

Investierte man vergleichbar viel Sorgfalt in die Trennungsphase wie in die des Personalauswahlprozesses zu Beginn, so ließen sich Härten für alle Beteiligten mindern und unnötige negative Folgen vermeiden.

1.2   Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken


In vielen mittleren und größeren Unternehmen gibt es Mitarbeiter/-innen, deren einziger Auftrag es ist, geeignetes Personal aufzuspüren und zu rekrutieren. Andere organisieren die Auswahl- und Einstellungsprozesse, begleiten die Eingewöhnung in das neue Umfeld mit Seminaren, kümmern sich im Laufe des Arbeitslebens um die Entwicklung und gezielte Förderung der Mitarbeiter/-innen. Wiedereingliederung nach Krankheit, Gesundheitsförderung – für diese Bereiche und viele mehr gibt es Verantwortliche und Spezialisten. In einigen Branchen gibt es sogar Feel-Good-Manager, die dafür...

Erscheint lt. Verlag 18.11.2014
Reihe/Serie Haufe Fachbuch
Verlagsort Freiburg
Sprache deutsch
Themenwelt Wirtschaft Betriebswirtschaft / Management
Schlagworte eBook • E-Book • Entlassung • e-pdf • epdf • E-Pub • EPUB • Gespräch • Gesprächstechniken • Kommunikation • Kündigung • Kündigungsgespräch • Mitarbeiter • Personalmanagement • Trennung • Trennungsgespräch
ISBN-10 3-648-05592-5 / 3648055925
ISBN-13 978-3-648-05592-2 / 9783648055922
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