Verrechnungspreise

Guido Kleinhietpaß, Dipl.-Oec., arbeitete als Einkaufs-/Produktmanagement-Controller (Raab Karcher Baustoffe Holding) und Geschäftsbereichs-Controller einer Sparte (Degussa). Danach war er Gesamtprojektleiter zur Effizienzsteigerung dieser Sparte. Seit 2002 ist Guido Kleinhietpaß Trainer und Partner der CA Akademie AG. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten zählen Businessplanung, Investitionsrechnung, Kennzahlenanalyse, Verrechnungspreise und Vertriebs-Controlling. Er ist Gründungsmitglied des Facharbeitskreises Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins (ICV). Außerdem ist er Fachbeirat und hat die redaktionelle Leitung des "Controlling-Wiki" des ICV inne. Guido Kleinhietpaß ist Autor verschiedener Fachbücher ("Controller Praxis", "Profit Center - Vertriebs-Controlling", "Controllers Best Practice - Verrechnungspreise" und "Verrechnungspreise: Im Spannungsfeld von Controlling und Steuern") sowie zahlreicher Fachaufsätze und seit 2008 Co-Referent des Fachseminars Verrechnungspreise der CA Akademie AG.

Geleitwort von Siegfried Gänßlen, Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Teil A: Wozu Verrechnungspreise? von Jörg Hanken und Guido Kleinhietpaß

Einführung

Bedeutung von Verrechnungspreisen aus Controllingsicht

Bedeutung von Verrechnungspreisen aus steuerlicher Sicht

Verrechnungspreiszyklus

Strategy
Guideline
Organization
Processes
Monitoring
Compliance
Dispute Resolution
Controllingregelkreis

Zusammenfassung

Teil B: Grundlagen steuerlicher Verrechnungspreise von Jörg Hanken

Einführung

Risiken identifizieren und reduzieren
Chancen erkennen und realisieren
Fremdvergleichsgrundsatz und Korrekturahmen

Fremdvergleichsverhalten
Korrekturrahmen
Korrekturnormen
Die richtige VP-Methode identifizieren

Sachverhaltsermittlung

Funktions- und Risikoanalyse

Typisierte Unternehmensaktivitäten
Durchführung der F&R-Analyse
Charakterisierung

Verrechnungspreismethoden

Geschäftsvorfallbezogene Standardmethoden
Geschäftsvorfallbezogene Gewinnmethoden
Zusammenfassung der VP-Methoden
Sonstige Methoden
Die VP-Methode je Transaktionsart bestimmen
Verrechnungspreisrichtlinie (Guideline)

Verrechnungspreisorganisation (Organization)

Verrechnungspreis-Implementierung (Processes)

Verrechnungspreismonitoring (Monitoring)

Verrechnungspreisdokumentation (Compliance)

Aus deutscher Sicht
Aus internationaler Sicht
Datenbankanalysen
Verrechnungspreisstreitbeilegung (Dispute Resolution)

Einspruch, Klage (reaktiv)
Verständigungsverfahren Art. 25 OECD-MA (reaktiv)
EU-Schiedsverfahren (reaktiv)
Unilaterale verbindliche Auskunft (proaktiv)
Vorabverständigungsverfahren (proaktiv)
Ausgewählte Sonderthemen

Betriebsstätten
Funktionsverlagerung
Rechtsgrundlagen

BMF-Schreiben
Gesetze/Rechtsverordnungen
Doppelbesteuerungsabkommen
Europäische Union
OECD
United Nations
Teil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV) von Guido Kleinhietpaß

Einführung in die Interne Leistungsverrechnung

Leistungsverrechnung ist Unternehmenssteuerung
Umlagen sind kein Ersatz für die Leistungsverrechnung
Interne Leistungsverrechnung und Center-Konzeption gehören zusammen
Kernelemente der Internen Leistungsverrechnung

Grundmodell der Internen Leistungsverrechnung
Varianten der Grenzkostenverrechnung
Berechnung von Vollkostenvarianten
Berechnung von Prozesskostenvarianten
Fortgeschrittene Konzepte der ILV

Marktpreise
Verhandelte ILV - die Service-Level-Agreements
Teil D: Kombinierte Sicht: Unternehmenssteuerung und steuerliche Verrechnungspreise von Jörg Hanken und Guido Kleinhietpaß

Harmonisierbarkeit von Verrechnungen aus steuerlicher und Controlling-Sicht

Systematisierung konzerninterner Transaktionsarten
Synoptische Analyse der Transaktionsarten
Konflikte in der Vertriebssteuerung bei 1-Preis-Systemen

Beeinträchtigung der Sortimentssteuerung
Probleme bezüglich Preisen und Mengen
Fehlentscheidungen mangels Preisuntergrenzen-Information
Zwischenfazit Vertriebssteuerung bei 1-Preis-Systemen
Umsetzungsvarianten von Unternehmenssteuerungskonzepten

Modell 1 (Controlling-VP Legal Books)
Modell 2 (steuerlicher VP Legal Books)
Modell 3 (steuerlicher VP Legal Books und Reporting der konsolidierten Marge)
Modell 4 (steuerliche VP Legal Books und Controlling-VP Management Books)
Ausgewählte Praxisbeispiele zu Steuerungssystemen
Gesamtfazit: Harmonisierbarkeit von Verrechnungspreisen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Bedeutung von Verrechnungspreisen aus Controllingsicht Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden Verrechnungspreise als Wertansätze,zu denen Leistungen zwischen Teilbereichen eines Unternehmens ausgetauscht werden, definiert. Der Austausch von Leistung und Kosten findet direkt zwischen beiden beteiligten Kostenstellen statt. Wie die Kostenstelle in die Hierarchie oder Organisation eingebunden ist, spielt zunächst keine Rolle. Jede Kostenstelle kann verschiedenen Bezugsobjekten (z. B. Produktgruppe, Region, Vertriebsweg, Sparte, Legaleinheit) direkt zugeordnet sein. Für die verbundenen Bezugsobjekte können die Kosten der Leistung als Einzelkosten ausgewiesen werden. Dadurch lassen sich aussagekräftige mehrdimensionale Ergebnisrechnungen aufbauen. Für viele Firmen ist es gesetzlich vorgeschrieben, mindestens zwei dieser Rechnungen im Geschäftsbericht auszuweisen ("Segmentberichterstattung"). Verrechnungspreise erzeugen dadurch Transparenz über Leistungsgeber und -nehmer und dienen der Gewinnermittlung. Die Kosten und/oder das Ergebnis beeinflussen die Zielerreichung der Bonusvereinbarung der Mitarbeiter. Ihr Eigeninteresse wird auf diese Weise mit dem Firmeninteresse verbunden. Das dient der Motivation und der Anreizsteuerung. Der Mitarbeiter handelt so, dass sein Bonus maximiert und dabei zugleich das Unternehmensergebnis verbessert wird, wodurch zwei Funktionen gleichzeitig erfüllt werden: die der Lenkung und der Koordination. Letztlich soll der Konzerndeckungsbeitrag maximiert werden ("Vergrößerung des Kuchens"). Die verschiedenen in der Abbildung 2 dargestellten betriebswirtschaftlichen Funktionen sind damit "Mittel zum Zweck". Der effiziente Ressourceneinsatz ist der Schlüssel zur Ergebnisverbesserung. Die dafür nötigen Informationen werden nicht an die Zentrale übermittelt. Vielmehr wird die Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen an die dezentralen Einheiten delegiert. Im Idealfall findet eine begrenzte und reglementierte Selbststeuerung über den Preis statt. Deshalb wird manchmal von "internen Märkten" gesprochen.