Erfolgsfaktor Change Communications (eBook)

Dr. Jan Lies ist Professor für PR- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Langjährige Erfahrungen als Kommunikations- und Strategieberater in Change-Prozessen führten zum vorliegenden „Minenfeld“, mit dessen Hilfe er Entscheidern aus der Spirale von Überlastung, Orientierungslosigkeit und wahllosem Faktenschaffen heraushilft. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist er selbstständig für Unternehmen tätig, die Change-Prozesse umsetzen. Steffen Mörbe und Ulrike Volejnik sind Bereichsleiter Consulting bei T-Systems Multimedia Solutions. Sie entwickeln E-Business Strategien für ihre Kunden, optimieren Geschäftsprozesse und begleiten Kunden im Projekt- und Change Management bei der Umsetzung von Veränderungen.Simon Schoop ist Geschäftsführer der 4-advice Unternehmensberatung, Bonn. Um Innovationen in Organisationen zu verankern, verfolgt sein Team einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz: Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch.

Vorwort 5
1. Studien 5
2. Lesehinweis 6
3. Aufbau des Buches 6
4. Über uns 7
Inhalt 9
Wegweiser 14
1. Drei Studien als Impulsgeber 14
2. Kennzeichnung von Change-Management 15
3. Change-Management als systemisches Machtmanagement 16
4. Beeinflussung systemischer Dynamik 18
5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren 19
1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change 20
1.1 Ein Beispiel 20
1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement? 22
1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes 23
1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren 24
1.5 Die Organisation des Changes 25
1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation 28
2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications? 29
2.1 Ein Beispiel 29
2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications 30
2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern 31
2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications 33
2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung 33
2.6 Kommunikation als Teil des Managements? 34
2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor 36
3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie 38
3.1 Ein Beispiel 38
3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik 40
3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes 41
3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie 43
3.5 Change-Didaktik: das Können fördern 45
3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis 47
3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie 48
4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement 50
4.1 Ein Beispiel 50
4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement 52
4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor 52
4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements 54
4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications? 56
4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität 58
5. Mine: Keine Management-Agenda 59
5.1 Ein Beispiel 59
5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz 60
5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte 61
5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit 62
5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda 63
6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding 65
6.1 Ein Beispiel 65
6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen 66
6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung 67
6.4 Marke, Projekte, Change 70
6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change 70
6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen 73
6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements 74
7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency 76
7.1 Ein Beispiel 76
7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen 78
7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen 79
7.4 Emotionalisierende Business-Cases 80
7.5 Mentoring als Wissenstransfer 81
7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie 82
8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden 83
8.1 Ein Beispiel 83
8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns? 85
8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen? 85
8.4 Beratung und partizipative Führung 86
8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung 88
8.6 Doppelrolle von Führungskräften im Change 89
8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken 89
9. Mine: Unechte Mitarbeiter-Partizipation 91
9.1 Ein Beispiel 91
9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management 92
9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung 94
9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management 95
9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik 97
10. Mine: Anreizloses Change-Management 99
10.1 Ein Beispiel 99
10.2 Harte und weiche Wertschöpfung 100
10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung 101
10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument? 103
10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis 105
10.6 Fazit: Communicative Governance in Not 107
11. Mine: Mangelndes Change-Commitment 108
11.1 Ein Beispiel 108
11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften 109
11.3 Change als Stakeholder-Management 110
11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar 112
11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung 115
12. Mine: Ausblendung von Mikropolitik 116
12.1 Ein Beispiel 116
12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse 117
12.3 Hidden Agendas als Managementrealität 119
12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis 120
12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich 122
13. Mine: Unterschätzung von Systemmacht 124
13.1 Ein Beispiel 124
13.2 Typen der Macht 125
13.3 Change-Prozesse als Eingriffe in das Machtgefüge 127
13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht 127
13.5 Der Druck von Gruppen 130
13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen 131
13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik 132
13.8 Promotoren-Paradoxon 135
13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change 135
14. Mine: Keine Moderation und Mediation 138
14.1 Ein Beispiel 138
14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger 140
14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung 141
14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz 142
15. Mine: Einseitige und punktuelle Due Diligence 143
15.1 Ein Beispiel 143
15.2 Zweck der Cultural-Due-Diligence 144
15.3 Prognosefähigkeit der Macht von Unternehmenskultur 145
15.4 Vorgehen der Cultural-Due-Diligence 146
15.5 Überführung von Kultur in themenabhängige Macht 148
15.6 Fazit: Kultur als Dynamik der Durchsetzungsfähigkeit 150
16. Mine: Ja-Sager statt Fehlerund Konfliktkultur 151
16.1 Ein Beispiel 151
16.2 Ja-Sager als Führungsproblem 153
16.3 Konflikte als produktiv nutzbare Energiequellen 154
16.4 Change: konzentriertes Konfliktmanagement 155
16.5 Kulturmanagement als „Toolfi? 157
16.6 Fehlerkultur: Gelebter Teil des Change-Managements? 157
16.7 Fazit: Ja-Sager – menschlich angenehm, aber schädlich 158
17. Mine: Mangelndes Timing 160
17.1 Ein Beispiel 160
17.2 Timing als Teil des Change-Managements 161
17.3 Zeit als Phase handlungsrelevanter Energiefreisetzung 162
17.4 Der Change-Anlass als Bestimmungsfaktor der Zeit 164
17.5 Fazit: Das Team der Zielorganisation schnell bestimmen 165
18. Mine: Geheimhaltungskultur und Ergebniskommunikation 167
18.1 Ein Beispiel 167
18.2 Geheimhaltung: Vermeidung unbequemer Kommunikation? 169
18.3 Mangelnde Koordination, kippendes Arbeitsklima 170
18.4 Gerüchte als Nährboden für Gegenallianzen 171
18.5 Funktionen von Gerüchten 172
18.6 Fazit: Konsequenzen für Change Communications 173
19. Mine: Konstruktivismus statt Erwartungsmanagement 175
19.1 Ein Beispiel 175
19.2 Merger of Equals: Konstruktivistische Kommunikation 176
19.3 Unechte Integration harter und weicher Fakten 177
19.4 Vorund Nachteile konstruktivistischer Kommunikation 178
19.5 Wirkungen verfehlten Erwartungsmanagements 179
19.6 Soll-Kommunikation im Change 181
19.7 Fazit: Kommunikation als Transparenzmanagement 182
20. Mine: Kommunikationsohne Verhaltensmanagement 184
20.1 Ein Beispiel 184
20.2 Change-Management: von Rational zur Relational Choice 185
20.3 Change als Antizipation organisationaler Energie 186
20.4 Change als Verhaltensmanagement in der Praxis? 188
20.5 Fazit: Handlungsfelder und Aufgaben 189
Theoretischer Rahmen 196
1. Die Typologisierung des Change-Managements 196
2. Von der Kybernetik 1.0 zur Kybernetik 2.0 197
3. Gruppenbildung als Steuerungspessimismus 198
4. Change-Management und Change Communications 198
5. Change Communications als Energiemanagement 199
6. Fazit: Change Communications als Achtklang 201
Literatur 204
Stichwortverzeichnis 209