Projektmanagement in der Automobilindustrie (eBook)

Gerhard Hab ist geschäftsführender Gesellschafter von hab.projekt.coaching. Als Berater und Coach begleitet er Unternehmen der Automobilbranche im Projektmanagement. Er ist Dozent für Projektmanagement an der Universität Augsburg und hat im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die Regionalgruppe Augsburg, das PM-Forum-Augsburg sowie zusammen mit Reinhard Wagner die Fachgruppe „Automotive-PM“ gegründet. Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG und hat sich auf die Themen Projekt-, Prozess- und Key Account Management in der Automobilindustrie spezialisiert. Er ist Dozent für Projektmanagement und Systems Engineering an der Hochschule Augsburg sowie ehrenamtlich als Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit und Leiter der Fachgruppe „Automotive PM“ für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tätig.

Vorwort zur 3. Auflage 5
Vorwort zur 1. Auflage 6
Geleitwort zur 1. Auflage 8
Inhaltsübersicht 10
Inhaltsverzeichnis 12
Abkürzungsverzeichnis 19
1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche 21
1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie 23
1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie 29
1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie 37
2 Management einzelner Automotive-Projekte („Single- PM“) 43
2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie 46
2.2 Organisation im Automotive-Projekt 53
2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion 53
2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung 56
2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation 61
2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten 64
2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Automotive-Projekt 66
2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern 67
2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln 73
2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung 77
2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten 80
2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt 82
2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase 82
2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie 86
2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse 88
2.4.4 Projektübergabe 90
2.4.5 Projektstartklausur / -workshop 92
2.4.6 Zielklärung und Lastenheft 95
2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produkt- bzw. Anlagenstruktur) 105
2.4.8 Phasen- und Meilensteinplan 108
2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation 116
2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off 123
2.4.11 Interner Projektauftrag 125
2.4.12 Kick-Off Meeting intern 127
2.5 Projektplanungsphase 128
2.5.1 Einführung 129
2.5.2 Planungsworkshop 132
2.5.3 Projektstrukturplan 132
2.5.4 Arbeitspakete 135
2.5.5 Terminplan 138
2.5.6 Feinterminplan 144
2.5.7 Kapazitäts- / Ressourcenbedarfsplanung 145
2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation 147
2.5.9 Optimierung der Projektplanung 151
2.5.10 Risikomanagement 153
2.6 Projektsteuerungsphase, Änderungs- und Claimmanagement 164
2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung 164
2.6.2 Systematik der Projektsteuerung 165
2.6.3 Termin- und Fortschrittskontrolle 167
2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse 173
2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation 176
2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess 178
2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen 182
2.6.8 Steuerungsmaßnahmen 184
2.6.9 Projektstatusbesprechung 189
2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen 195
2.6.11 Änderungs- und Claimmanagement 200
2.7 Projektabschlussphase 208
2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick 208
2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review) 210
2.7.3 Der Projektabschlussbericht 213
3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“) 215
3.1 Erklärungsmodell des Multi- Projektmanagements 219
3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement 220
3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management 221
3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management 222
3.2 Organisation des Multi- Projektmanagements 223
3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers 223
3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen 227
3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements 228
3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement 232
3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board) 233
3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement 236
3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement 238
3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung 240
3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management) 243
3.4.1 Der zyklische Prozess des Projektportfolio-Managements 243
3.4.2 Projektportfolio-Initiierung 244
3.4.3 Projektportfolio-Planung 247
3.4.4 Projektportfolio-Controlling 252
3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung 256
3.4.6 Softwareunterstützung 257
3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management) 258
3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie 258
3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements 260
3.5.3 Programm-Initiierung 261
3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling 262
3.5.5 Programm-Abschluss 264
3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements 265
3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements 265
3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement 267
3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen 269
3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements 270
4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“) 273
4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit 273
4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen 276
4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe 278
4.2.2 Projekte - virtuell realisiert 280
4.2.3 Resident Engineering 283
4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung 284
4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten 286
4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb 287
4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren 291
4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM 293
4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM 295
4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM 296
4.4 Projektziele und Anforderungengemeinsam definieren 298
4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess 298
4.4.2 Collaborative Project Scorecard 301
4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit 305
4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“) 308
4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern 309
4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung 314
4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken 316
4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM 318
4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten 319
4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung 321
4.6.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM 323
4.6.4 Berichtswesen im C3PM 329
4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen 331
4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen 332
4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie 333
4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen 335
5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln 337
5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz 337
5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz 339
5.2.1 Analyse der Ausgangssituation 340
5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs 341
5.2.3 Projektmanagement-Assessment 342
5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PM- Kompetenz 347
5.3.1 Organisation und Planung 348
5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung 350
5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung 353
5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements 354
5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft 358
5.3.3.3 Balancierung von Projekt- und Linienorganisation 359
5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur 360
5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle 363
5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz 367
5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen 369
5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen 369
5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen 370
6 Fazit und Ausblick 373
6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg 374
6.2 Zukünftige Herausforderungen 376
6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig 376
6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu 378
6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung 380
6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität 381
6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft 383
Literaturverzeichnis 385
Abbildungsverzeichnis 392
Stichwortverzeichnis 403