Projektmanagement mit System (eBook)

Dr. Georg Kraus, Wirtschaftsingenieur, ist seit vielen Jahren Trainer und Berater für Projektmanagement.Reinhold Westermann ist ein erfahrener Projekt- und Organisationsberater und leitete jahrelang eine Abteilung Management- und Prozessberatung.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
1 Projektmanagement 11
Was ist ein ,,Projekt“? 11
Welche Projekttypen gibt es? 14
Was ist Projektmanagement? 15
Woher kommen die Projektbeteiligten? 17
Was ist kennzeichnend für ,,PM“? 18
Ganzheitliche Projektbetrachtung 20
Wieso braucht man Projektmanagement? 22
2Projektorganisation 24
Permanente und temporäre Projektorganisation 26
Aufbauorganisation 27
PM-Modelle in der Aufbauorganisation 29
Der Handlungsrahmen 31
Möglichkeiten zur Gestaltung des Handlungsrahmens 32
Reines Projektmanagement 38
Matrix-Projektmanagement 39
Einfluss-Projektmanagement 42
Projektauftrag 43
Der Weg zum Projektauftrag 43
Der Projektleiter als Auftragnehmer 45
Bestandteile des Projektauftrags 46
Projektauftrag und Projektrisiken 50
Ablauforganisation 52
Das Phasenmodell 52
Der Meilenstein als Motivationsinstrument 53
Der Meilenstein als Orientierungshilfe 56
Der Meilenstein als Führungsinstrument 56
Standardphasen und projektindividuelle Phasen 59
Projektstart und Projektende 61
3Methoden des Projektmanagements 62
Wie komme ich aus der Wolke? 62
Planungsmethode ,,Systemische Projektplanung“ 64
Situationserfassung 66
Problemanalyse 69
Projektauftragsmatrix 76
Realisierungsplanung 84
Projektstrukturplan 86
Terminplanung 92
Kostenplanung 115
4Projektcontrolling 120
Prozess-/Konzeptcontrolling 121
Durchsetzungscontrolling 123
Prämissencontrolling 124
Ergebniscontrolling 125
5Abwicklung und Steuerung 126
Aufgabenverteilung 126
Allgemeines 126
IMV-Matrix 127
Aktionsplan 128
Projektsteuerung 129
Allgemeines 129
Arten der Projektkontrollen 132
Projekttrendanalysen 134
Berichtswesen 136
Dokumentation 141
6Der Mensch im Projekt 143
Unternehmenskultur und Projektarbeit 144
Auswirkungen von Projektarbeit auf Unternehmenskultur 145
Projektarbeit versus Linienarbeit 146
Der Beteiligungsaspekt 148
Das Projektteam 150
Das Projektteam und die Organisation 152
Das Team als Motivationsansatz 154
Interaktionen in Projektteams 157
Der Projektleiter 160
Rolle und Anforderungsprofil eines Projektleiters 161
Der Projektleiter als Bestandteil des Teams 171
Personalpolitische Aspekte 172
Personalauswahl und -entwicklung 173
Qualifikation 174
Vergütung/Anreize 176
7Praxisprobleme bei der Projektarbeit 177
Vorphase 177
Kontraktgestaltung 179
Anlagen, Bauund Produktprojekte 179
Organisationsentwicklungsprojekte 181
Zusammensetzung des Projektteams 181
Planung von Projekten 183
Projektsteuerung/Koordination 185
Information 186
Veränderung der Projektziele/ des Projektauftrags 187
Budget/Ressourcen 187
Projektabschluss/Entlastung von Projektleiter und Team 188
8Multiprojektmanagement 189
Spielregeln im Multiprojektmanagement 191
Handlungsrahmen im Multiprojektmanagement 192
Handlungsrahmen für den Multiprojektmanager 193
Tools und Methoden 194
9Projekte ohne Projektmanagement 199
Projektmanagement versus Prozessmanagement 202
Methoden und Instrumente 204
10Was kann Projektarbeit hemmen? 206
11Checklisten für den Projekt-leiter und ein Beispielprojekt 209
Checkliste zum Projektstart 209
Checkliste für den Projektleiter 210
Beispielprojekt ,,Tag der offenen Tür“ 211
1. Projektauftrag ,,Tag der offenen Tür“ 212
2. Projektorganisation 215
3. Projektstrukturplan 215
4. Meilensteinplan 217
Fazit 218
Nachwort 220
Literatur 221
Stichwortverzeichnis 222
Die Autoren 226

8 Multiprojektmanagement (S. 191-192)

Die Nachfrage nach Multiprojektmanagement (MPM), manchmal auch als Programmmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet, hat in den letzten Jahren mit wachsender Zahl an gleichzeitig laufenden Projekten stark zugenommen. Unter MPM versteht man die übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer Projekte. Doch für viele Topmanager scheint die ,,Projektinflation“ nicht mehr steuerbar. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann die Unterstützung mit entsprechenden Managementtools des MPM sein.

Diese Funktion kann sowohl das Topmanagement wie auch eine extra geschaffene Organisationseinheit wahrnehmen. Die Abhängigkeiten der Projekte untereinander und somit die Herausforderungen an das Management können sehr unterschiedlich sein. Hierzu einige Beispiele:

Beispiel 1

In einem Großkonzern betrifft die Einführung eines Produkts unterschiedliche Standorte und Länder. Auf Grund der Komplexität und Dimension der Aufgaben lässt sich dies nicht in einem Projekt organisieren. Somit werden gleichzeitig mehrere Projekte in Auftrag gegeben, die alle auf ein Gesamtziel hinarbeiten. Ressourcen- und Machtfragen sind hier vorprogrammiert. In diesen Fällen müssen Inhalte (Ziele), Kapazitäten und Ressourcen Projekt übergreifend gemanagt werden.

Da das Topmanagement den zeitlichen Aufwand nicht alleinleisten kann, wird dafür oft ein Multiprojektmanager eingesetzt, der direkt an die Geschäftsleitung berichtet.

Beispiel 2

In großen Unternehmen werden regelmäßig und somit auch gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte durchgeführt. Diese haben in der Regel die ständige Verbesserung und somit auch mehr Wirtschaftlichkeit zum Ziel. Bei diesen Projektarten bewegt sich MPM im Spannungsfeld zwischen strategischen und operativen Entscheidungen. Strategisch gilt es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und somit das Projektportfolio richtig zusammenzustellen.

Die Projekte sollen die strategischen Ziele unterstützen und sich in ihren Effekten ergänzen und nicht behindern. Operativ geht es darum, die Projekte wirtschaftlich abzuwickeln. Dabei sind die Schnittstellen zu beachten, Doppelarbeiten zu vermeiden und die Ressourcen ,,richtig“ einzusetzen. Ressourcenkonflikte sind zu lösen und bei Engpässen entsprechende Entscheidungen zu treffen. Auch bei diesem Beispiel wird MPM oft als Unterstützung für das Management eingerichtet.