Ressource Wissen (eBook)

Prof. Dr. s.c. Willhild Angelika Kreitel lehrt Wirtschaftsinformatik an der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt. Ihre Erfahrungen in den Bereichen Wissensmanagement und Projektmanagement erwarb sie als langjährige Projektmanagerin im Bankenbereich und durch langjährige Unternehmensberatung auf nationalem und internationalem Parkett.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
Einleitung 10
Information ist noch kein Wissen 14
1. Daten, Informationen, Wissen 14
2. Wissen als immaterielle Ressource 17
2.1 Wissen – Begriffliche Ebene 17
2.2 Klassifizierung des Wissens 21
3. Wenn Stufen zu Hürden werden: Wiederverwendung – Wiederverwendbarkeit – Kreativität 25
4. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen ( KMU) als Ansprechpartner 27
Strategie der Zukunftsbefähigung – Wissen als Überlebensgarant für Unternehmen 30
1. Wissensmanagement als Bewegungsform zum Schutz des Wissens und gegen Ignoranz im Unternehmen 30
1.1 Wissensmanagement – Begriffliche Ebene 30
1.2 Gratwanderung durch funktionale Bereiche des Unternehmens 33
2. Erfolgskritische Faktoren für das Wissensmanagement 35
2.1 Die wesentlichen Faktoren und deren Wechselspiel 35
2.2 Abhängigkeiten zwischen der Unternehmenskultur und den übrigen erfolgskritischen Faktoren 42
2.3 Zielorientierung 43
2.4 Reifeprozess der Mitarbeiter 49
2.5 Reifeprozess des Managements 52
2.6 Unterstützung und Umsetzung 55
2.7 Typische Konstellationen in der Praxis 56
3. Wissensmanagement vs. Wissensmanagementsysteme 62
Gestaltungskonzepte des Wissensmanagements für Projektarbeit 68
1. Paradigmenwechsel entlang der Projektmanagementprozesse 68
2. Das magische Dreieck wissensbasierter Projektarbeit 73
3. Wissensträger vs. Wissenssuchende 79
4. Realistische Möglichkeiten zum Wissenstransfer und zur Wissenstransformation in der Projektarbeit 82
4.1 Instrumente zur Unterstützung der Wissenstransformation 83
4.2 Lernprozesse organisieren 84
4.3 Das epikritische Interview 87
4.4 Gerichtete Kommunikationsnetze 90
5. Die 7 Schritte zum wissensbasierten Projektmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen 92
Beispiele – Gelebtes Wissensmanagement bei der Realisierung von Projekten in der Praxis 98
1. Erstes Beispiel: sepp.med gmbh 98
1.1 Vorstellung des Unternehmens 98
1.2 Realisiertes und realistisches Wissensmanagement 98
1.3 Mitarbeiterbefragung 101
2. Zweites Beispiel: Endress+Hauser Gruppe 138
2.1 Vorstellung des Unternehmens 138
2.2 Realisiertes und realistisches Wissensmanagement 139
3. Drittes Beispiel: Le Bihan Consulting GmbH 141
3.1 Vorstellung des Unternehmens 141
3.2 Realisiertes und realistisches Wissensmanagement 142
Ausblick 148
Literaturverzeichnis 150
Die Autorin 154
Stichwortverzeichnis 156

4. Realistische Möglichkeiten zum Wissenstransfer und zur Wissenstransformation in der Projektarbeit (S. 81-82)

Bei all den beschriebenen Möglichkeiten geht es nicht um die Institutionalisierung von Wissensmanagement in Form von neuen Stellen oder Abteilungen, sondern um die Veränderung der Kultur hin zu einer offenen Atmosphäre als Basis für eine offene Kommunikation von Wissen und dem Aufsaugen von Erfahrungen anderer, bevor eine Aufgabe begonnen und während sie ausgeführt wird.

Genauso wie es heute nicht mehr ohne das Internet bei der Lösung einer Aufgabe geht, genauso muss es in den Unternehmen Normalität werden, zunächst in den unternehmensinternen Wissensplattformen zu „googeln" und/oder mündlich zu kommunizieren, ehe ein Team ein neues Projekt beginnt. Im Verlauf der Projektrealisierung muss die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Teams und des Unternehmens gepflegt werden.

Während sich der Wissenstransfer auf die Übermittlung von Wissen von einem Sender an einen Empfänger in klarer, verständlicher Form, in sinnvollem Umfang und auf lesbaren und verarbeitungsfähigen Wegen bezieht, bedeutet Wissenstransformation die Umwandlung von verfügbarem Wissen in anwendbares Wissen. Die Praxis zeigt, dass es beim Thema Wissensmanagement vielfach nur um das Aufspüren und den Transfer bereits gespeicherten Wissens geht.

Eine Differenzierung zwischen beiden Begriffen wird als theoretische Spitzfindigkeit abgetan und damit übergangen. Allein der Wissenstransfer vom Mitarbeiter zum Mitarbeiter oder vom Dokumentenspeicher zum Mitarbeiter stellt oftmals schon ein befriedigendes Ergebnis auf dem Weg zum Wissensmanagement dar. Aber warum ist die Unterscheidung zwischen Wissenstransfer und Wissenstransformation nicht nur theoretisch, sonder auch praktisch außerordentlich bedeutungsvoll? Selbstverständlich stellt der Wissenstransfer einen sehr wichtigen Schritt zur Nutzung des Wissens in der Geschäftstätigkeit dar. Es ist jedoch nur ein erster Schritt, eine Voraussetzung zur Transformation des gefundenen Wissens in anwendbares Wissen. Der Wirkungszusammenhang zwischen Wissenstransfer und Wissenstransformation muss für die Unternehmen transparent und begreifbar gemacht werden, um Handlungen auf beide Komponenten innerhalb des Wissensmanagements zu richten.

So wie das bereitgestellte Wissen die Basis zur Nutzung desselben darstellt, so stellt die Reflexion über die tatsächliche Nutzung wiederum die Basis zur Verbesserung des Such- und Transferprozesses dar. Denn nur die sinnvoll gestellten Fragen und damit das unbedingt benötigte Wissen gibt eine gute Garantie für die Anwendbarkeit, und diese wiederum gibt verbunden mit einer entsprechenden Organisation der Lernprozesse Garantie für die verbesserte Qualität bei den zukünftigen Suchprozessen.

Ein Jammern über Fluktuation von Spezialisten, teure Einarbeitungszeiten und neue Produkte der Konkurrenz bringt zwar Aufmerksamkeit, hilft aber kein Stück bei der Verbesserung der Lage. Auch ein Klagen über nicht eingehaltene Projektlaufzeiten fördert zwar Energie zur Begründung der Situation zutage, würde aber bei Einsatz derselben für Wissenstransformation derartige Begründungen überflüssig machen. Aus dem Grunde werden nachfolgend Instrumente beschrieben, die praktisch erprobt und erwiesenermaßen hilfreich beim Transformationsprozess wirken.