Change Management in Organisationen (eBook)

Prof. Dr. Ulrike Baumöl habilitierte sich an der Universität St. Gallen. Sie ist Universitätsprofessorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Informationsmanagement, der FernUniversität in Hagen.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsübersicht 10
Inhaltsverzeichnis 12
Abkürzungsverzeichnis 15
Abbildungsverzeichnis 17
Tabellenverzeichnis 20
1 Die Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben 22
1.1 Zielsetzung und Relevanz der Untersuchung 27
1.2 Erkenntnistheoretische Grundlagen 34
1.3 Anforderungen an die Untersuchung 37
1.4 Thematische Einordnung der Arbeit 38
1.5 Gang der Untersuchung 38
2 Grundlagen der organisationalen Veränderung und der Methodenkonstruktion 41
2.1 Themengebiete im Rahmen der organisationalen Veränderung 41
2.2 Wirtschaftliche und informationstechnische Einflussfaktoren auf Veränderungsvorhaben 43
2.3 Definition eines integrierten Bezugsrahmens auf der Grundlage von Management-Modellen 48
2.4 Methodenkonstruktion als Steuerungsgrundlage für die organisationale Veränderung 78
2.5 Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Definition und Implementierung von Veränderungsvorhaben 83
2.6 Zusammenfassung der Ergebnisse 87
3 Begriffliche und theoretische Grundlagen 89
3.1 Definition des Begriffs „Veränderung“ und Definitionsrahmen für das Konzept „organisationale Veränderung“ 89
3.2 Der Projektbegriff im Rahmen der organisationalen Veränderung 153
3.3 Der Modellbegriff im Rahmen der organisationalen Veränderung 160
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse 165
4 Entwicklung eines situativen Methodenkonstruktionsverfahrens 168
4.1 Anforderungen an die situative Methodenkonstruktion 168
4.2 Entwicklung einer Klassifikationstheorie als Grundlage für die Methodenkonstruktion 172
4.3 Definition der Regelbasis für die Methodenkonstruktion 238
4.4 Entwicklung von Konstruktionsgrundmustern als Basis für die situative Methodenkonstruktion 253
4.5 Anwendungsbeispiel Finanzdienstleistungsindustrie: Aufbau eines internen IT Service Providers 257
4.6 Zusammenfassung der Ergebnisse 269
5 Validierung des Lösungsansatzes für die situative Methodenkonstruktion 273
5.1 Aufbau und Struktur der Fallstudienuntersuchung 273
5.2 Fallstudie Finanzdienstleistungsindustrie: Aufbau und Integration einer neuen Organisationseinheit zur Koordination von Fachbereich und Informationstechnologie 274
5.3 Fallstudie Transportindustrie: Einführung eines neuen Revenue-Management-Systems 291
5.4 Fallstudie Dienstleistungsindustrie: Integration eines Unternehmens zur Ergänzung und Erweiterung bestehender Kompetenzen 304
5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse 314
6 Schlussbetrachtung 318
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 318
6.2 Bewertung der Ergebnisse und des Vorgehens 322
6.3 Ausblick 325
Literaturverzeichnis 330
Anhang 348
Stichwortverzeichnis 351

1 Die Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben (S. 1)

Die systematische Steuerbarkeit von Veränderungsvorhaben ist eine elementare Voraussetzung für ihre erfolgreiche Durchführung. Bisher sind die beobachtbaren Erfahrungen und Ergebnisse jedoch so, dass zwar Methoden und Techniken zur Verfügung stehen, die eine entsprechende Systematisierung des durch das Vorhaben ausgelösten Veränderungsprozesses suggerieren, deren Ergebnisse aber sind doch eher zufällig denn deterministisch.

Diese Methoden sind zahlreich und vielfältig: von strikten und bis zuweilen starr strukturierten Reengineering-Vorgehensweisen bis zu eher wenig strukturierten Methoden, die vornehmlich auf die emotionalen Komponenten der Veränderung abzielen, ist nahezu jede denkbare Variante verfügbar.

Darüber hinaus gibt es eine große Zahl von Beratern und Beratungshäusern, die sich in diesem Bereich spezialisiert haben. Aber immer noch ist die Erfolgsquote bei Veränderungsvorhaben vergleichsweise gering. Das zentrale Ergebnis der ILOI-Studie zeigt die Hauptgründe dafür auf: Die Veränderungsvorhaben scheitern in der Regel nicht an betriebswirtschaftlichen oder technischen Problemen, sondern in der Regel an mentalen und kulturellen Barrieren, die nicht überwunden werden können.

In den Projekten, die weniger als 60 % ihrer Zielsetzungen erreichen, sind zum einen Gründe, wie z. B. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter, der Grad der Eigenverantwortung sowie die Vertrauens- und Konfliktkultur, signifikant schwächer ausgeprägt als bei Unternehmen, die einen 80 %-igen und höheren Zielerreichungsgrad haben.

Zum anderen sind bei den erstgenannten Unternehmen bestimmte Einstellungen vorherrschend, die z. B. postulieren, dass „Menschen sich ab einem gewissen Alter nicht mehr ändern können" oder „Bewährtes nicht in Frage gestellt werden sollte".

Diese Punkte ergänzend werden als weiterer Faktor die kürzeren Projektlaufzeiten unter höherem Druck angeführt, die keine Zeit für eine Auseinandersetzung mit den emotionalen Faktoren einräumen. Im Rahmen der Change Management-Studie 2003/2008 wird ein Interviewteilnehmer mit den folgenden Worten zitiert:

„Der Erfolg oder Misserfolg hängt vom Verhalten und der Einstellung der Beteiligten ab. Deshalb ist den weichen Faktoren mindestens genauso viel Bedeutung beizumessen wie den Fakten."

In Abbildung 1 sind die unterschiedlichen Einstellungen in Veränderungsprozessen bei erfolgreichen (Zielerreichungsgrad über 80 %) und weniger erfolgreichen (Zielerreichungsgrad unter 60 %) Veränderungsprojekten einander gegenübergestellt.

Weitere Ursachen für die immer wieder genannte schlechte Erfolgsquote könnten außer den genannten Gründen darin liegen, dass eine unzureichende Vision über die Ziele und zukünftige Organisation besteht, und dass oftmals keine umfassende Sicht auf alle Aspekte des Veränderungsvorhabens eingenommen wird, sondern bestimmte Perspektiven überbetont und andere ganz ausgeblendet werden.

Ergänzend dazu lässt sich feststellen, dass weder der Begriff des „Veränderungsvorhabens" noch der Begriff der „organisationalen Veränderung" in einer umfassenden und ganzheitlichen Form betrachtet wird, sondern auch hier in der Regel Schwerpunkte auf Teilaspekte gelegt werden.

Dieser Versuch, das oftmals umfangreiche und unüberschaubare Vorhaben beherrschbar zu gestalten, schlägt sich auch in einer üblicherweise unvollständigen Beschreibung nieder, die dazu führen kann, dass wichtige Aspekte vergessen bzw. übersehen werden.

Es fehlt an einer Möglichkeit, ein Veränderungsvorhaben zielorientiert und pragmatisch, aber trotzdem so ganzheitlich wie möglich zu erfassen. Methoden, die auf einem zwar korrekten, aber unvollständigen Begriffsverständnis und einer zwar schnell erstellten, aber ebenso unvollständigen Beschreibung aufsetzen, können aber nur in Ausnahmefällen zu vorhersehbaren und guten Ergebnissen führen.

Darüber hinaus liegt die Vermutung nahe, dass bis heute in Veränderungsprojekten mit Methoden gearbeitet wurde, die nicht der Problemstellung angemessen sind, weil sie auf der Basis von „starren" Vorgehensweisen erfolgen.