Prozessmanagement in der Praxis (eBook)

Matthias Hirzel ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens HLP Hirzel Leder & Partner, Managementberater PartG in Frankfurt am Main. Das Beratungsspektrum umfasst Strategie- und Geschäftsfeldplanung, Organisation und Geschäftsprozessoptimierung, Innovations- und Projektmanagement sowie Führungs- und Teamkompetenz. Hirzel ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Gabler Verlag. Frank Kühn ist Partner bei HLP. Dr. Ingo Gaida ist verantwortlich für den Bereich Organization and Performance Development bei der Bayer MaterialScience AG, Leverkusen.

Vorwort 5
Inhaltsverzeichnis 7
Erfolgsfaktor Prozessmanagement 10
1. Klassische Organisation ausgereizt 10
2. Wege zur dynamischen Organisation 11
3. Charakterisierung des Prozessmanagement 13
4. Anwendungsmöglichkeiten 16
5. Verknüpfung der Prozesse 17
6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten 18
7. Nutzen des Prozessmanagements 19
Teil I: Methoden/Systematik 22
Prozess-Konfiguration 23
1. Prozessverständnis 24
2. Ablauf und Wertschöpfung 25
3. Aufbau und Beschreibung 27
4. Analyse und Optimierung 29
Prozess-Positionierung 33
1. Leistungsspektrum erfassen 34
2. Kundengruppen erkennen 36
3. Angebot fokussieren 39
4. Wettbewerbsvorteile schaffen 41
Prozess-Zuständigkeit 44
1. Prozessstruktur und -organisation 46
2. Arten der Prozessorganisation 47
3. Festigung durch Prozessorgane 49
4. Durchführung und Leistungsvereinbarung 51
5. Nutzen der Prozessorganisation 53
Prozess-Steuerung 54
1. Blindflug mit klassischem Controlling 57
2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen 58
3. Orientierung mit Steuerungscockpit 60
4. Zufriedenheit des Kunden 62
5. Qualität der Leistungserbringung 63
6. Produktivität der Leistungserstellung 64
7. Controlling der Performance 65
8. Handhabung der Steuerungsdaten 67
9. Nutzen der Prozesssteuerung 68
Prozess-Architektur 69
1. Haupt- und Subprozesse 70
2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse 71
3. Stringente und flexible Prozesse 73
4. Unternehmensübergreifende Prozesse 74
5. Referenz- und Masterprozesse 74
6. Anwendung und Nutzen 75
Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele 78
Design von Dienstleistungsprozessen 79
1. Merkmale modernen Prozessmanagements 79
2. Prozessorientierung in Dienstleistungs-organisationen 84
3. Kommunikationsstrukturanalyse 87
4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne 89
5. Unternehmerische Zielsetzungen 90
Handelshaus setzt auf Prozessmanagement 92
1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt 92
2. Prozessmanagement ist angesagt 93
3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver 95
4. Die Situation eskaliert 96
5. Nachspiel 97
Prozessmanagement und Qualitätsmanagement 99
1. Von Begriffen und Irritationen 99
2. Über Sinn und Zweck von ISO 100
3. ISO gibt Prozesse vor? 101
4. Qualitätsmanagement – als technisches Thema verkannt 103
5. Die Norm als Ausgangspunkt? 105
6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung 107
7. ISO generiert Formulare? 108
Investitionsprozesse im Großunternehmen 110
1. Investitionen als Führungsaufgabe 110
2. Systematischer Prozessaufbau 112
3. Umsetzung in die Praxis 119
4. Kritische Erfahrungen 121
Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung 124
1. Collaborative Business Scenarios – ein Begriff 124
2. Vendor Managed Inventory (VMI) – der Ansatz 125
3. Ein Beispiel – die Implementierung 126
4. Management des Prozesses 129
Modellierung von Prozessen 131
1. Aufbauorganisation und Prozesse 131
2. Ansatz der Modellierung 133
3. Techniken und Tools 135
4. Auswahl der Modellierungsmethode 140
5. Best Practices in T-Systems 141
Groupware für Prozessmanagement 143
1. Situation wie erlebt 143
2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner 144
3. Frei gestaltbare Datenbank 146
4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken 148
5. Datenbank als Kommunikationsplattform 149
6. Verknüpfung von Prozess- und Wissens-management 150
Teil III: Implementierung 153
Beteiligung bei der Prozesseinführung 154
1. Der Prozessbegriff wird interpretiert 154
2. Ein Projekt zur Einführung der Prozess-organisation wird aufgesetzt 155
3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen 157
4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt 158
5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation 159
Einführung eines neuen Strategieprozesses 161
1. Zwei Planungswelten stoßen aufeinander 161
2. Neuausrichtung mit Analyse und Konzept 163
3. Strategieentwicklung: 167
„Top-Down“ und „Bottom-Up“ 167
4. Strategischer und operativer Plan im Einklang 169
5. Erkenntnisse und Konsequenzen 169
6. Zwischenzeitliche Weiterentwicklungen 171
Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“ 172
1. Ausgangssituation 172
2. Projektplanung und -controlling 173
3. Prozesserhebung und Analyse 179
4. Ganzheitliche Prozessoptimierung 181
5. Aufbau neuer Geschäftsfelder 186
Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation 187
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement 187
2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum 192
Prozessmodell 192
3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams“ 194
als Turbo 194
4. Prozessrealisierung mit dem „New Product 197
Launch“-Modell 197
5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation 198
Management“ 198
Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren 200
1. Anspruchsvolles Unterfangen 200
2. Prozesse in mehreren Ebenen 201
3. Verankerung in der Organisation 204
Think Limbic 208
1. Prozessmanagement im Spannungsfeld limbischer Instruktionen 208
2. Dominanz, Stimulanz, Balance: Das Spiel der Emotionen 211
3. Prozessoptimierung – Zerreißprobe im Unternehmen 213
4. Think Limbic: Erfolgreiche Positionierung von Prozessmanagement 216
Der Post-Merger-Integration-Prozess 218
1. Übersicht 218
2. Relevanz des Themas 219
3. Einordnung der PMI in den M& A-Prozess
4. Grundprinzipien für das Integrationsdesign 222
5. Struktur und Organisation des Integrations-projektes 222
6. Synergiemanagement 225
7. Change Management 227
8. Integration und weiterführende Optimierung 228
9. Zusammenfassung 229
Prozess im Prozess 231
1. Der Kontext 232
2. Erster Kontakt 232
3. Weitere Informationen ergänzen das Bild 236
4. Ziele werden geklärt 238
5. Ein Workshop-Design wird vereinbart 239
6. Beteiligung bringt Akzeptanz und Qualität 241
7. Der Workshop findet statt 245
8. Dynamik mit Erfolg 251
Die richtige Beratung? 254
1. Dimensionen der Veränderung 254
2. Typische Beratungsstile 257
3. Adäquate Beratung 259
4. Auftrags- und Rollenklärung 261
Literaturverzeichnis 263
Die Autoren 265

Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation (S. 201-202)

Praxisbeispiel Konsumgüter

Clemens Frowein

Inhalt:
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement
2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum Prozessmodell
3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams" als Turbo
4. Prozessrealisierung mit dem „New Product Launch"-Modell
5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation Management"

1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement

„Schon wieder" denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM („Innovation Process Management"). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder?

In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede – alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss.

Die Probleme sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer. „Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken" brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM. Seit über 120 Jahren ist die Firma S. im Bereich Konsumgüter (FMCG) im Geschäft. Der Name ist bekannt, einige Produkte sind echte Stars. Ein starkes deutsches mittelständiges Unternehmen eben, stolz auf den Erfolg und die Unternehmenskultur. Aber erst vor etwa 15 Jahren kam der richtig große Schub, die internationale Expansion. Vertretungen in 43 Ländern wurden aufgebaut, eine Produktionsstätte in Asien und acht große Vertriebsniederlassungen weltweit haben sich bis heute etabliert. Die Umsätze kletterten stetig auf zuletzt über 2,2 Mrd. Euro. Mittlerweile hat das Unternehmen die Dimensionen eines Konzerns erreicht und es scheint auch weiterhin noch großes Wachstumspotential zu geben.

Um die mit dem Wachstum einher gehenden Veränderungen etwas aufzufangen, wurde die Organisationsstruktur bereits mehrfach an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. In den letzten Jahren häuften sich Strukturänderungen sogar. Das Grundmuster – sicher eine Grundlage für den großen Erfolg des Unternehmens – blieb jedoch bestehen: Eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten nach unterschiedlichen Funktionen. So setzt sich unterhalb des Vorstands das Leitungsteam der zweiten Ebene aus den Verantwortlichen der Funktionsbereiche Marketing, Operations, Research &, Development, Production, Sales und Quality Management (QM) zusammen. Außer bei QM sind das alles alte Hasen, die das Unternehmen geprägt haben und auch heute noch die wichtigen Entscheidungen treffen. „Ich begrüße Sie zum ersten Treffen des Projektes IPM" beginnt Herr Reinhard S., Leiter des Bereichs QM schwungvoll. „Wir haben die Leiter der Bereiche und ausgewählte Manager der nächsten Ebene eingeladen, um zwei wichtige Dinge mit ihnen zu besprechen".