Realoptionen in der Lieferantenentwicklung (eBook)

Dr. Alexander Batran promovierte bei Prof. Dr. Michael Eßig an der Professur für Materialwirtschaft und Distribution der Universität der Bundeswehr München. Er ist als Berater bei der h&z Unternehmensberatung AG tätig.

Geleitwort 6
Vorwort 8
Inhaltsverzeichnis 10
1. Grundlagen 25
2. Eine investitionstheoretische Bewertung von Wertschöpfungspartnern bei der Lieferantenentwicklung 42
3. Ökonomische Konsequenzen spezifischer Einsatzfaktoren 156
4. Dynamik im Kontext von Wertschöpfungspartnerschaften 181
5. Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen 236
6. Zusammenfassung und Ausblick 364
Anhang 370

5. Handlungsspielräume in dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften: Ein Realoptionsansatz zur Bewertung von Lieferantenentwicklungsoptionen (S. 215-216)

5.1 Von statischen zu dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften und die Rolle des Realoptionsansatzes

Das in Kapitel 2.1 dargestellte Verständnis einer Wertschöpfungspartnerschaft fasst vorhandene Ansätze zu einer Definition zusammen. Mit der Zielsetzung der Arbeit verbunden ist der konzeptionelle Fortschritt dieser statischen (klassischen) Wertschöpfungspartnerschaften zu dynamischen Wertschöpfungspartnerschaften. Mit den behandelten Kernthemen der Problemstellung „Spezifität und spezifische Investitionen" (Kapitel drei), „Dynamik und Flexibilität" (Kapitel vier) sowie der konzeptionellen Herleitung von Lieferantenentwicklungsoptionen (Kapitel 2) werden Aspekte analysiert, die für das Verständnis einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft bedeutsam sind.

Dynamische Wertschöpfungspartnerschaften sind geprägt von beziehungsspezifischen Investitionen mit der Zielsetzung der Erhöhung der relationalen Rente und Quasirente, gleichzeitig wird die Prämisse der fundamentalen Transformation zugunsten einer dynamischen Transformation aufgegeben. Dynamische Wertschöpfungspartnerschaften werden konstituiert durch das Flexibilitätspotential der Lieferantenentwicklung sowie die Lieferantenentwicklung, als sequentielle Investitionsstrategie, die dynamische Transformation selbst begründet. Eine Bedingung für dynamische Wertschöpfungspartnerschaften ist demnach die Gestaltung des Beziehungseinstiegs als Basisinvestition einschließlich damit verbundener Optionen für den Abnehmer (vgl. Abbildung 2-13). Lieferantenentwicklungsoptionen als zentrales Merkmal einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft ermöglichen es dem Abnehmer, innerhalb der Beziehung als Ausdruck einer inneren Dynamik der Wertschöpfungspartnerschaft, auf exogene und endogene Dynamik zu reagieren (primärer Handlungsspielraum).

Die Sicherung der Kontinuität führt zu einer dynamischen Stabilität der Wertschöpfungspartnerschaft. Darüber hinaus erhöht die dynamische Transformation die äußere Dynamik des Abnehmers, indem ein Beziehungsabbruch durch eine sequentielle Investitionsstrategie erleichtert wird (sekundärer Handlungsspielraum). , Im Fokus der Arbeit steht allerdings der interne Handlungsspielraum, so dass die Lieferantenentwicklung als primäre Strategie des Abnehmers in den Vordergrund rückt. Mithilfe des Realoptionsansatzes lässt sich der Handlungsspielraum des Abnehmers in einer dynamischen Wertschöpfungspartnerschaft gegenüber einer statischen Wertschöpfungspartnerschaft monetär bewerten und vergleichen.

Baecker/Hommel (2004) ziehen einen Vergleich zu ‚dynamic capabilities’, dass diese, selbst bei mittelbarem Einfluss auf Zahlungsströme, eine potentielle Quelle von Wert sind. Realoptionen haben dann den höchsten Wert, wenn zukünftige Veränderungen unsicher sind und sofern das Management tatsächlich das Flexibilitätspotential besitzt, auf diese Veränderungen reagieren zu können. Mit Realinvestitionen können strategische Handlungsspielräume verbunden sein, die bei einer von Unsicherheit geprägten Entscheidungssituation analog Finanzoptionen als Realoptionen modelliert werden können.

Eine Beschränkung auf eine kapitalwertorientierte Bewertung der Wertschöpfungspartnerschaft bzw. des Lieferanten (statischer Lieferantenwert NSLV) impliziert eine einmalige Entscheidung auf der Grundlage einer festen Investitionsplanung unter der Maßgabe, dass der Abnehmer als Entscheidungsträger keine weiteren Einflussmöglichkeiten im Beziehungszyklus besitzt. Der strategische Beitrag von Realoptionen gründet dagegen in der Ausnutzung von Handlungsspielräumen bei unsicheren Veränderungen. Realoptionen haben dynamischen Charakter („strategisch-dynamisches Wertelement". Der elementarste Handlungsspielraum besteht in der Verzögerung einer irreversiblen, spezifischen Investition, bis ausreichend Sicherheit bezüglich der Entscheidungssituation besteht. Mit der Ausübung der Lieferantenentwicklungsoption wird bspw. solange gewartet, bis sicher ist „which technology [..] is more widely adopted."