Unternehmensführung in dynamischen Netzwerken (eBook)

Geleitwort 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 11
Statt einer Einführung: Ein Interview mit den Autoren 17
1 Wie finde ich den richtigen Partner? 23
1.1 Der richtige Partner oder: Der Partnerfit 23
1.2 Die Partnerfit-Diagnostik 27
1.3 Die Partnerfit-Checkliste 28
1.3.1 Die Entwicklung der Partnerfit-Checkliste 28
1.3.2 Die Fits der Partner-Checkliste 30
1.3.3 Neu aufgenommene Aspekte 31
1.4 Die endgültige Checkliste oder: Wie finde ich den richtigen Partner? 32
Literatur 34
2 Geheimhaltungsvereinbarungen aus rechtlicher Perspektive 37
2.1 Einleitung 37
2.1.1 Warum Geheimhaltungsvereinbarungen? 37
2.1.2 Geheimhaltungsvereinbarung im Kontext – Letter Of Intent (LOI) 39
2.1.3 Geheimhaltungsvereinbarung und Patent 40
2.2 Anmerkungen zur „einfachen“ Geheimhaltungsvereinbarung 43
2.2.1 Präzisierung der Inhalte 43
2.2.2 Dokumentation der übergebenen Unterlagen und Informationsinhalte 44
2.2.3 Anwendbares Recht 46
2.2.4 Gerichtsstand 46
2.3 Erweiterungen, Verschärfungen 46
2.3.1 Keine weitere Rechtseinräumung 47
2.3.2 Beweislastverteilung 47
2.3.3 Mitteilungspflicht bereits bekannten Know-hows 48
2.3.4 Rückgabe von Unterlagen 49
2.3.5 Personenkreis 49
2.3.6 Verschwiegenheit bereits über die Tatsache der Verhandlungsaufnahme 49
2.3.7 Nichtangriffsverpflichtung 50
2.3.8 Zahlungsverpflichtung 50
2.3.9 Vertragsstrafe, Nachweiserleichterung 50
2.3.10 Straf- und Schadensersatznormen 51
2.3.11 Exklusivitätsregelungen 51
2.3.12 Verwertungsrechte an zukünftigen Entwicklungen 51
2.4 Rechtsfolgen bei Verstoß gegen die Geheimhaltungsvereinbarung 52
2.4.1 Schadensersatz 52
2.4.2 Strafrecht, Geldstrafe und Freiheitsentziehung 52
3 Sicherheitsnetz Vertraulichkeitsvereinbarungen 53
3.1 Einleitung 53
3.2 Die finale Entscheidung trifft der Unternehmer, er sollte sich aber beraten lassen 54
3.3 Das Sicherheitsnetz für ein erfolgreiches Miteinander 57
3.3.1 Die Sprache 57
3.3.2 Projektspezifisch oder allgemein gehalten 57
3.3.3 Geltendes Recht 58
3.3.4 Der Gerichtsstand 58
3.3.5 Kosten im Streitfall 59
3.3.6 Vertragsstrafen 59
3.3.7 Anwendbarkeit auf Mitarbeiter 60
3.3.8 Umgang mit Kopien 61
3.3.9 Verwertungsrecht zukünftiger Ergebnisse und Entwicklungen 62
3.3.10 Versteckte Exklusivitätsvereinbarungen 63
3.3.11 Forderungen zu zukünftigen Angeboten 63
3.3.12 Verpflichtungen bezüglich zukünftiger Produkte 64
3.3.13 Unzulässige Informationssverpflichtung bezüglich der vertraulichen Informationen 64
3.3.14 Mehrere Verträge mit einer einzigen Firma 65
3.3.15 Haftungsausschluss 66
3.3.16 Verpflichtungen bezüglich des Entrichtens von Steuern lasten einseitig auf einem Vertragspartner 66
3.3.17 Delegationsreisen oder Audits sollen von einem Vertragspartner einseitig übernommen werden 66
3.3.18 Informationszwang wird auferlegt 67
3.4 Praktische Erfahrungen beim konkreten Vertragsabschluss 67
3.4.1 Druck bei der Unterzeichnung 67
3.4.2 Verschiedene Dokumentversionen 68
3.4.3 Das Kleingedruckte 69
3.5 Fazit 69
Literatur 71
4 Wie mache ich mein Unternehmen kooperationsbereit? 73
4.1 Einleitung 73
4.2 Die Fragebogenuntersuchung 74
4.3 Die Ergebnisse 75
4.3.1 Konfliktfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter 75
4.3.2 Projektmanagement 79
4.3.3 Fehlertoleranz 80
4.3.4 Zielformulierung 81
4.3.5 Informationsmanagement 83
4.3.6 Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung der Teamfähigkeit 86
4.3.7 Kompetenz- und Verantwortungszuweisung 87
Literatur 90
5 Vertrauen – Erfolgsgarant virtueller Kooperationen 93
5.1 Einleitung 93
5.2 Vertrauen als Erfolgskriterium virtueller Kooperationsverbünde 94
5.3 Die sechs Säulen des Vertrauens 97
5.3.1 Bekanntheit 97
5.3.2 Kompetenz 99
5.3.3 Glaubwürdigkeit 101
5.3.4 Kommunikation 102
5.3.5 Wertschätzung 104
5.3.6 Rahmenbedingungen des Vertrauens 105
Literatur 109
6 Aufbau von Kooperationsfähigkeit: So wird’s gemacht! 113
6.1 Einleitung 113
6.2 Netzwerkbildung bei ChemCon 114
6.2.1 Netzwerkbeispiel 1, welches letztlich zur Gründung der heutigen Geschäftstätigkeit des Unternehmens führte acht Partner
6.2.2 Netzwerkbeispiel 2 als Idee und auf Initiative eines ChemCon-Gründers, eine Pharma Manufacturing Alliance etwa zehn Partner waren angedacht
6.2.3 Netzwerkbeispiel 3, das Drug Discovery Net als Untergruppe aus dem zuvor besprochenen Netzwerkbeispiel 2, der Pharma Manufacturing Alliance letztlich sechs Partner
6.2.4 Zusammenfassung der Erfahrungen aus den konkreten Netzwerkbeispielen 121
6.3 Aufbau der Kooperationsfähigkeit bei ChemCon 122
6.3.1 Teamführungsregeln und Aufgaben- und Kompetenzzuweisung 124
6.3.2 Informationsmanagement bei ChemCon 129
Literatur 132
7 Was ist an virtuellen Teams anders? 133
7.1 Einleitung 133
7.2 Spezifika virtueller Teams 134
7.2.1 Definition virtueller Teams 135
7.2.2 Spezifika der virtuellen Teamarbeit 136
7.3 Voraussetzungen für die Arbeit im virtuellen Team 139
7.4 Vor- und Nachteile virtueller Teams 142
7.5 Fazit 144
Literatur 144
8 Training zur Kompetenzentwicklung in virtuellen Teams 147
8.1 Einleitung 147
8.2 Die Entwicklung des Teamtrainings für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit 148
8.2.1 Besonderheiten der virtuellen Teamarbeit 148
8.2.2 Praxiserfahrung der InVirtO-Partnerunternehmen 149
8.3 Training für erfolgreiches Arbeiten in virtuellen Teams 151
8.3.1 Der Aufbau des Trainings 151
8.3.2 Inhalte der fünf Module des Trainings zur Teamentwicklung in virtuellen Strukturen 153
8.3.3 Einsatz des Trainings 156
8.4 Ausblick 156
Literatur 157
9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen 159
9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch 159
9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung 160
9.2.1 Aktuelle Tätigkeitsschwerpunkte und Qualifikationsstruktur in der kommerziellen Biotechnologie 161
9.2.2 Aktuelle Einstellungsabsichten der Unternehmen – Erste Hinweise auf wachsende Marktnähe 163
9.2.3 Aktuelle Rekrutierungshemmnisse bei der Stellenbesetzung 167
9.3 Zukünftige Situation – Kompetenzengpässe drohen zur Wachstumsbremse für die Biotechnologie zu werden 169
9.3.1 Zukünftige Tätigkeitsschwerpunkte – Der Übergang in die Verwertung 169
9.3.2 Zukünftige Personalbedarfe – Die Nachfrage nach anwendungsorientiertem Personal wächst 170
9.3.3 Die Personalbedarfe steigen – Doch das Problembewusstsein sinkt 173
9.4 Lösungsstrategien zur Sicherung zukünftiger personeller Potenziale in der Biotechnologie 175
Literatur 177
10 Virtuelle Teamarbeit in der Biotechnologie- Branche: So gelingt sie! 179
10.1 Einleitung 179
10.2 Voraussetzungen erfolgreicher Teamarbeit 180
10.3 Umgang mit virtuellen Kommunikationsmitteln 182
10.3.1 Kommunikationsmöglichkeiten im virtuellen Team 182
10.3.2 „Media Richness“: reiche und arme Medien der Kommunikation 183
10.3.3 Vorteile medialer Kommunikation 184
10.3.4 Problembereiche medialer Kommunikation 184
10.3.5 Vermeidung von Kommunikationsproblemen 185
10.4 Konstruktiver Umgang mit Konflikten 186
10.5 Kriterien der Zusammenstellung eines Teams 188
Literatur 192
11 Wie ist der Projekterfolg messbar? 193
11.1 Einleitung 193
11.2 Projekte und Erfolgsfaktoren 193
11.2.1 Was sind kritische Erfolgsfaktoren von Projekten? 194
11.2.2 Erfolgsfaktor: Zielorientierung und Zweck des virtuellen Teams 195
11.2.3 Erfolgsfaktor: Kommunikation und innovative IuKTechnologie und Netzwerk persönlicher Beziehungen 195
11.2.4 Erfolgsfaktor: Projektmanagement 196
11.3 Projekt-Scorecard 199
11.4 Grundlagen des Projektcontrollings 201
11.4.1 Die Bedeutung der Planung für eine erfolgreiche Projektrealisierung 203
11.4.2 Ablauf- und Terminplanung 203
11.4.3 Kosten- und Kapazitätsplanung 204
11.5 Projektsteuerung und -kontrolle 205
11.5.1 Termin- und Kostenkontrolle 206
11.5.2 Maßnahmen zur Projektsteuerung 206
11.5.3 Änderungsmanagement 207
Literatur 207
12 Virtual Knowledge Management 209
12.1 Einleitung 209
12.2 Die Branche Biotechnologie 210
12.3 Die Vorgehensweise 211
12.4 Konzeption 213
12.5 Die Lösung 215
12.5.1 Technische Umsetzung Project Collaboration Base (ProCoBa) 215
12.5.2 Technische Basis von ProCoBa 216
12.6 Die Projektsicht 217
12.7 Die Funktionssicht 218
12.8 Der Einsatz 219
Literatur 219
13 Collaborationstools: Zusammenarbeit leicht gemacht! 221
13.1 Der „Virtuelle Lotse“ 221
13.1.1 Collaborationssysteme in virtuellen Organisationen 221
13.1.2 Besonderheiten des Softwaredesigns für virtuelle Organisationen 223
13.2 Designmerkmale des „Virtuellen Lotsen“ 225
13.2.1 Grundlegende Designaspekte 226
13.2.2 Funktionales Design 229
13.2.3 Anwendungsdesign 230
13.3 Fazit 233
Autorenverzeichnis 235
Sachwortverzeichnis 241

9 Auch virtuelle Kooperationen brauchen reale Kompetenzen (S. 143-144)

Bernd Kriegesmann, Friedrich Kerka, Christina A. Sieger

9.1 Zukunftsbranche Biotechnologie – Warten auf den Durchbruch

Der Aufbau virtueller Kooperationen als neuartige Organisationsform in der Biotechnologie stellt einen Ansatzpunkt zur Bündelung bislang verteilter Kompetenzbestände dar. Gerade für Klein- und Mittelbetriebe lässt die Bildung temporärer Netzwerke Optionen erwarten, offensive Kompetenzentwicklung zu betreiben und ihre Wettbewerbsposition entscheidend zu verbessern. Internationaler Wettbewerb und wachsender Druck zur Innovation schüren die Erwartungen an derartige Kooperationsformen.

Mögliche Vorteile durch die Formierung komplementärer Kompetenzen sollen sich dabei nicht nur auf den bislang dominierenden Forschungs- und Entwicklungssektor beschränken, sondern auch beim Aufbau von Produktions-, Vermarktungs- und Servicekapazitäten wirksam werden. Voraussetzung für den Kompetenztransfer in solchen Netzwerken ist jedoch die Verfügbarkeit entsprechender Individualkompetenzen in den einzelnen Unternehmen.

Gerade mit Blick auf derartige marktnahe Kompetenzen steht die Biotechnologie aber noch am Anfang ihrer Entwicklung. Auch wenn die Biotechnologie weiterhin als großer Hoffnungsträger für Wachstum und Beschäftigung gilt, ist der erwartete Durchbruch bei der Produktion und Vermarktung von Produkten auf biotechnologischer Basis, insbesondere in der roten Biotechnologie, bisher ausgeblieben. Finanzierungs- und Akzeptanzprobleme, aber auch interne Wachstums- und externe Regelungsbarrieren werden dafür verantwortlich gemacht, dass es den Unternehmen bislang nur unzureichend gelungen ist, von der Forschung in die Anwendung zu kommen.

Das prognostizierte Wirtschafts- und Beschäftigungswachstum in der Branche entsteht aber nur, wenn mit neuen Sach- und Dienstleistungen neue Märkte erschlossen werden. Dieser Übergang der Biotechnologie von der Forschungs- zur echten Innovationsszenerie stellt ein für Zukunftstechnologien typisches Entwicklungsmuster dar. Einem kapitalintensiven Wissensaufbau folgt der steinige Weg der Umsetzung. Zwar gelingt es, eine exzellente Forschungsszenerie aufzubauen, doch die Umsetzung des Wissens in neue Produkte und Dienstleistungen scheitert vielfach.

Der Aufbau einer eigenen Produktion oder die Entwicklung von Vermarktungs- und Servicestrukturen stellen viele Unternehmen vor unlösbare Probleme. Inwieweit ein solcher Übergangsprozess von der Forschung zu marktgängigen Innovationen gelingt, hängt ganz entscheidend von der Anwendungs- und Umsetzungskompetenz in den Unternehmen, auch außerhalb von Forschung und Entwicklung, ab. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen zeigen, dass solche Übergänge zum Teil stark verzögert ablaufen, weil für den Aufbau und Betrieb von Produktionsstrecken oder die Vermarktung kaum entsprechende Kompetenzen verfügbar sind. Angesichts dieser Erfahrungen stellt sich die Frage, wie sich die kompetenzbedingte Ausgangskonstellation zur Gestaltung des Übergangs von der Forschung zu Produktion und Vermarktung in der Biotechnologie darstellt.

Um Hinweise auf Ansatzpunkte zur Sicherung bzw. Entwicklung personeller Potenziale zur Umsetzung von Innovationen zu erhalten, wird im vorliegenden Beitrag auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung1 geklärt, wie die aktuelle Qualifikationsstruktur in der Biotechnologie aussieht, welche Kompetenzen für den Übergang in die Verwertung benötigt werden und inwieweit diesen zukünftigen Bedarfen eine entsprechende Kompetenzbasis gegenübersteht und diese zur Umsetzung von Innovationen in der Biotechnologie zukünftig gesichert werden kann.

9.2 Aktuelle Situation – Auf dem steinigen Weg von der Forschungs- zur Marktorientierung
Die Biotechnologie gilt als eine sehr junge Branche in der deutschen Wirtschaftslandschaft. Während die ersten US-Biotech-Unternehmen, wie z. B. Genentech, bereits Ende der 1970er Jahre gegründet wurden, hat die Entwicklung der Biotechnologie auf breiter Basis in Deutschland erst mit einiger Verspätung Mitte der 1990er Jahre eingesetzt. Nach Angaben des Informationssekretariats Biotechnologie (ISB), ist der größte Teil der Kern- Biotech-Unternehmen nach dem Jahr 1996 gegründet worden. Mit 83 Neugründungen stellt das Jahr 2000 die Spitze des Gründungsbooms dar.2 Diese Verteilung der Gründungsdynamik spiegelt sich auch bei den von uns untersuchten Kategorie-I-Unternehmen wider. Danach wurden fast zwei Drittel der Unternehmen im Zeitraum von 1997 bis 2001 gegründet. Davon sind allein 23 Unternehmen im Jahr 2000 entstanden, d. h. der überwiegende Teil der Sample-Unternehmen ist nicht älter als zehn Jahre.