Die Führungskraft als Dienstleister ihres Teams

Ein zentraler Unterschied des agilen Führens gegenüber herkömmlichen Führungsansätzen, wie z. B. dem autoritären oder dem situativen Führungsstil, ist das Verständnis von Führung als Rolle. Führungsaufgaben werden beim agilen Führen auf verschiedene Rollen verteilt. In vielen Organisationen gibt es inzwischen Projekt- und Matrixstrukturen, in denen die Mitarbeiter mehrere Führungskräfte haben – von denen sie fachlich bzw. disziplinarisch geführt werden. Führung ist nicht mehr per se an eine Person, an eine Position gekoppelt, vielmehr können verschiedene Führungsaufgaben auch auf mehrere Rollen verteilt werden.

Der intensive Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft über die aktuellen Aufgaben, zukünftige Herausforderungen, über Stärken, Potenziale, die Zusammenarbeit, ist das Herzstück jeglicher Art von Führung. Das Herzstück agiler Führung ist der Dialog über den Dialog. Dabei fragen sich Führungskraft und Mitarbeiter beispielsweise: Ist die Art und Weise unseres Austauschs hilfreich? Was daran können wir ändern, damit es noch hilfreicher wird? Sind die Fragen, die wir uns stellen, die richtigen? Sind die Rituale die richtigen? Passt der Abstand unserer Meetings?

Beim agilen Führen nimmt die Führungskraft nicht länger die Rolle des Entscheiders ein. Vielmehr gilt es, andere zu befähigen, Entscheidungen gemeinsam treffen zu können. Damit steht die Führungskraft einem hoch kompetenten Team als Moderator und Berater zur Seite. Sie übernimmt also nicht, sondern steuert die Planung, die Kommunikation, die notwendigen Entscheidungen, die Entwicklung des Teams, Innovation und Change. Probleme werden offen angesprochen, Hindernisse werden thematisiert, Lösungen gesucht. Diese Formen der Kommunikation und Interaktion zu lenken – das ist ein großer Teil der Führungsaufgabe.

Kommunikation gestalten

Ein Ziel agiler Führung ist es, Mitarbeiter zu Teams zu entwickeln. Die modernen, interdisziplinären Strukturen und flexiblen Netzwerke, die dafür nötig sind, erfordern von Führungskräften insbesondere die Kompetenz, Teams zu führen. Auch interkulturelle Kompetenz sowie die Fähigkeit, virtuelle Teams zu führen, wird in der internationalen und globalen Zusammenarbeit als Führungskompetenz noch wichtiger. Die Basis all dieser Kompetenzen ist hohe Kommunikationsfähigkeit sowohl im zielgerichteten Vermitteln von Inhalten, dem Informieren auf Augenhöhe, dem Schaffen einer Vertrauens- und Feedbackkultur als auch im aktiven Zuhören.

Voraussetzung dafür ist, sich als Führungskraft wirklich für die Mitarbeiter zu interessieren und sich in die unterschiedlichen Erfahrungen, Denk- und Handlungsweisen anderer Menschen hineinversetzen zu können. Da sich Führen in erster Linie im Kommunizieren ausdrückt, haben wir der Kommunikation ein eigenes Kapitel gewidmet (siehe Kap. »Das A und O des agilen Führens: Kommunikation«).

Sinn vermitteln

Erst durch ein gemeinsames sinnstiftendes Element wird eine Gruppe zu einem Team mit einem klaren verbindenden Ziel. Es ist also Führungsaufgabe, immer wieder für das »Big Picture« zu sorgen. Selbstverantwortung und Selbstorganisation sind nur möglich, wenn Sinn, Ziel und Richtung klar sind.

Mitarbeiter sind dann besonders leistungsfähig, motiviert und zufrieden, wenn sie

• in dem, was sie tun, einen Sinn sehen,
• sich darin weiterentwickeln und »richtig gut« werden können,
• sich dabei mit anderen in gutem Austausch befinden und sich verbunden fühlen.

Menschen engagieren sich für das, woran sie wirklich glauben. Es geht also darum, sein Team und seine Mitarbeiter für das Projekt, für die Aufgabe zu begeistern.