Qualität im Coaching (eBook)

Dr. Claas Triebel ist Experte für Kompetenzbilanzierung und Karriereberatung. Er ist Entwickler der Kompetenzenbilanz und zahlreicher weiterer kompetenzorientierter Beratungsverfahren.Dr. Jutta Heller ist Expertin für Resilienz und Veränderungskompetenz. Sie unterrichtet im Rahmen des Masterstudiums Wirtschaftspsychologie „Business Coaching und Beratung“. Zudem ist sie die Initiatorin und Organisatorin des jährlichen Erdinger Coaching-Kongresses.Dr. Bernhard Hauser ist Experte für Action Learning zur simultanen Entwicklung von Individuum und Organisation. Zu seinem Fachgebiet ist er weltweit vernetzt und als Facilitator, Ausbilder und Autor tätig.Dr. Axel Koch ist Experte für Praxistransfer und nachhaltige Personalentwicklung. Mit seiner Transferstärke-Methode® und dem dazugehörigen Transferstärke-Coaching hat er eine neue Lösung entwickelt, um die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Personen zu stärken und damit den Praxistransfer zu steigern.

Vorwort 5
Autorenportraits 8
Inhaltsverzeichnis 16
1 Thesen über Königswege und Irrwege im Coaching 22
1.1 Der Coaching-Kongress in Erding 23
1.1.1 Kongressmotto 23
1.1.2 Die ReferentInnen 23
1.2 Zwischen Königsweg und Irrweg 23
1.2.1 Beziehung und Beziehungsaufbau 23
1.2.2 Coach 24
1.2.3 Methoden im Coaching 25
1.2.4 Einstellungen und Haltung 27
1.3 Das Ringen um Qualität im Coaching 28
Literatur 29
I Strukturqualität 30
2 Was macht einen Coach zum Coach? Weiterbildung und Qualifizierung 31
2.1 Einleitung 32
2.2 Anforderungen an Coach und Coach-Weiterbilder/in und entsprechende Wirkfaktoren 32
2.2.1 Anforderungen an eine Coaching-Weiterbildung 34
2.2.2 Hinweise für die Suche nach einer geeigneten Weiterbildung 37
2.3 Und wer coacht den Coach oder wie entwickelt sich Coaching-Qualifizierung weiter? 37
Literatur 38
3 Coaching des Top-Managements in Veränderungsprozessen: Dilemma zwischen Kurzfrist-Optimierung und Nachhaltigkeit der Veränderung 40
3.1 Einleitung 41
3.2 Definition und Spezifika des Top-Managements 41
3.2.1 Diskussion einer Definition 41
3.2.2 Spezifika des Top-Managements 42
3.2.3 Studien 43
3.2.4 Persönlichkeitsmuster im Top-Management 44
3.2.5 Diskussion von Qualitätsanforderungen im Top-Management-Coaching 45
3.3 Modellentwurf für Coaching des Top-Managements in einem Veränderungsprozess 47
3.3.1 Ausgangssituation und Change-Projekt als Kontext 47
3.3.2 Anlass und Ablauf des Coaching-Prozesses 48
3.3.3 Erläuterung des Prozesses 48
3.4 Diskussion und Fazit 50
3.4.1 Erkenntnisse 50
Literatur 51
4 Kann man Gruppen, Projekte und Organisationen eigentlich coachen? – Action Learning Facilitation als ein Format zur Professionalisierung von Gruppen- und Organisations-Coaching 52
4.1 Der steigende Bedarf an professioneller Begleitung kollektiver Lern- und Entwicklungsprozesse 54
4.2 Coaching jenseits der Individualberatung – die wichtigsten Varianten 54
4.2.1 Gruppen-Coaching 54
4.2.2 Team-Coaching 55
4.2.3 Projekt-Coaching 56
4.2.4 Organisations-Coaching 56
4.2.5 Die Qualität von Mehr-Personen-Coaching 58
4.2.6 Von der individuellen Abgeschlossenheit zur öffentlichen Inszenierung – ein gesellschaftlicher Paradigmenwandel im Umgang mit persönlichem Erleben und Verhalten 58
4.3 Action Learning Facilitation 60
4.3.1 Probleme als Ausgangspunkt für Action Learning 61
4.3.2 Das Set als Ort des Lernens 62
4.3.3 Die Reichweite von Coaching und Action Learning in die Organisation 63
4.3.4 Vernetzte Sets für größere Veränderungen der Organisation 65
4.3.5 Coach vs. Facilitator – eine Bemerkung zur Terminologie 66
4.3.6 Die Rolle des Facilitators im Action Learning – drei Konzepte oder Reifegrade 67
4.3.7 Critical Action Learning und die Rolle des kritischen Facilitators 68
4.3.8 Qualität im Action Learning 69
4.4 Action Learning für das Coaching von Gruppen, Projekten und Organisationen – Relevanz für die Praxis und Ausblick 70
Literatur 71
5 Coaching im internationalen Vergleich – Angelsächsischer und deutscher Markt 73
5.1 Coaching in den USA und im deutschsprachigen Raum – ein Vergleich 74
5.2 Coaching im Kontext anderer Beratungsformen: Supervision und Organisationsentwicklung 75
5.3 Coaching und andere Beratungsformen in der Neuorientierung 78
5.3.1 Qualitätsentwicklung von Beratung und Ausbildungsinstituten als Kernthema 78
5.3.2 Organisation der „Professional Community“ der Berater in Lernnetzwerken statt in politischen Berufsverbänden 78
5.4 Grundlagen von Organisationsentwicklung 79
5.4.1 Veränderungen in den Beratungsanliegen und in den Organisationen 80
5.4.2 Veränderungen in der Natur von Arbeit 81
5.5 Beratung als Begleitung von Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen 82
Literatur 85
II Beziehungsqualität 87
6 Kompetenzen zur Steuerung des Coaching-Prozesses 88
6.1 Kompetenzen 89
6.2 Kompetenzen des Coaches 89
6.3 Systemische Betrachtung 90
6.3.1 Prozessperspektive 90
6.3.2 Kontextperspektive 92
6.4 Fazit: Kompetenz ist eine Frage der Passung 94
Literatur 95
7 Veränderungen durch Coaching: Wie lernt ein Coachee im Coaching-Prozess? 97
7.1 Ausgangslage: Veränderungen durch Coaching 98
7.1.1 Was lernt ein Coachee? 98
7.1.2 Wie lernt ein Coachee? 100
7.1.3 Wodurch lernt ein Coachee? 101
7.2 Die Wirkstudie: Manifeste Veränderungen und ihre Wechselwirkungen 101
7.2.1 Manifeste Veränderungen durch Coaching 102
7.2.2 Einflussfaktoren auf die Veränderungen durch Coaching und ihre Wechselwirkungen 102
7.3 Relevanz für die Praxis: Arbeitsschwerpunkte setzen 103
7.3.1 Fokus Selbstmanagement 103
7.3.2 Fokus Proaktivität 103
7.3.3 Fokus Selbstreflexion 104
7.4 Zusammenfassung und Ausblick 104
Literatur 105
8 Reflexion und Management von Fehlern im Coaching 108
8.1 Einleitung 109
8.2 Was ist Coaching? 109
8.3 Was sind Fehler? 110
8.3.1 Ursachen von Fehlern 110
8.3.2 Fehlertypen 111
8.3.3 Das Konzept der organisationalen Resilienz 111
8.4 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Coaches 112
8.4.1 Vorphase des Coachings 112
8.4.2 Hauptphase des Coachings 113
8.4.3 Abschlussphase des Coachings 115
8.4.4 Übersicht Fehler und Fehlermanagement-Tools 115
8.5 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Klienten 115
8.5.1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler des Klienten im Coaching-Prozess 117
8.5.2 Fehler des Klienten als Coaching-Anliegen 118
8.6 Zusammenfassung 119
Literatur 120
9 Top-Manager coachen 121
9.1 Begriffsklärung: Top-Manager 122
9.2 Kriterien für beruflichen Erfolg 122
9.3 Erfolgsdeterminanten 123
9.3.1 Soziale Herkunft 124
9.3.2 Geschlecht 126
9.3.3 Physische Größe 127
9.3.4 Partner/-innen 128
9.3.5 Persönlichkeit 129
9.4 Zusammenfassende Schlussfolgerungen 131
Literatur 132
10 Interkulturalität als zentrale Herausforderung für Coaches 134
10.1 Was ist Kultur? 135
10.2 Was ist „Kompetenz“, was „interkulturelle Kompetenz“? 137
10.2.1 Ist „interkulturelle Kompetenz“ so etwas wie eine „Fettnäpfchen-sicher-umgehen-Kompetenz“? 137
10.3 Interkulturelle Kompetenz als Querschnittskompetenz für Coaching 141
Literatur 143
III Prozessqualität 144
11 Nicht ohne Diagnostik!? Anspruch und Wirklichkeit 145
11.1 Einleitung 146
11.2 Warum Diagnostik? 146
11.3 Zur Bedeutung diagnostischen Vorgehens im Coaching 146
11.4 Die Spezifika psychologischen Coachings 147
11.5 Die Vorteile eines systematischen Vorgehens in der Diagnostik 147
11.6 Systematische Eingangsdiagnostik für die Praxis: das „Kasseler Coaching Inventar“ 148
11.7 Blick in die diagnostische Praxis von Coaches: erste Ergebnisse einer explorativen Interviewstudie 149
11.7.1 Bedeutung und Bewertung der Eingangsdiagnostik 149
11.7.2 Inhalte der Diagnostik 150
11.7.3 „Wegweiser“ für die Exploration 151
11.7.4 Einsatz von Methoden und Instrumenten in der Diagnostik 152
11.7.5 Grenzen der Auskunftsfähigkeit zum eigenen diagnostischen Vorgehen 152
11.8 Fazit und Ausblick 153
Literatur 153
12 „Einmal verstehen bitte!“ – Coaching und Hermeneutik 154
12.1 Hinführung 155
12.2 Der Verstehenshorizont 155
12.3 Hermeneutische Spurensuche 157
12.3.1 Philosophische Meilensteine 157
12.3.2 Paul Ricoeur 159
12.3.3 Tiefenhermeneutik 160
12.3.4 Grenzen des Verstehens 162
12.4 Ausblick 162
Literatur 163
13 Damit Sie auch im Coaching bekommen, was auf der Verpackung steht: Qualitätssicherung von Coachings am Beispiel der Prozessanalyse im Motivational Interviewing 166
13.1 Motivational Interviewing und Coaching 167
13.2 Prozessanalyse im MI: Der MI-Coach 168
13.2.1 Prozessanalyse über Rating-Dimensionen 168
13.2.2 Prozessanalyse durch Verhaltenscodierung 169
13.3 Einsatz des MI-Coach an einem Praxisbeispiel 171
13.3.1 Beschreibung der Coaching-Sequenz 172
Literatur 178
14 Steuerung der Prozessqualität im Coaching mit der Ampelsystematik 180
14.1 Warum Coaching immer wichtiger wird und eine höhere Prozessqualität benötigt 181
14.2 Prozessqualität, Kompetenzen-Change-Management und Ampelmethodik 181
14.3 Die systematische Prozessqualität als Erfolgsfaktor im dreistufigen Coaching 184
14.3.1 Pragmatische Coaching-Potenzialanalyse in der Auftragsformulierung und Zielkonkretisierung 185
14.3.2 Kontinuierliches Umsetzungs-Controlling zwischen den Coaching-Modulen 186
14.3.3 Weiterführende Ergebnisevaluation am Ende des Coachings 187
14.4 Auswirkungen gestiegener Prozessqualität im Coaching 189
14.5 Fazit 191
Literatur 191
IV Ergebnisqualität 193
15 Coaching-Ziele klären und erreichen: Wie Coaches ihre Coachees zum Erfolg führen 194
15.1 Einleitung 195
15.2 Hintergrund: Theorie und Forschung zur Zielsetzung und -erreichung 195
15.3 Das Forschungsprojekt „Qualitätssicherung im Coaching“ 196
15.3.1 Forschungsfragen 196
15.3.2 Untersuchungsdesign und -methode 196
15.4 Ergebnisse zu den Forschungsfragen 197
15.4.1 Wie wird der Weg zum Ziel geklärt, gesteuert und kontrolliert und inwieweit unterscheiden sich dabei die Aussagen der Beteiligten? 197
15.4.2 Wann werden im Coaching-Prozess Ziele thematisiert? 199
15.4.3 Lassen sich typische Muster des Zielklärungs- bzw. Zielerreichungsprozesses erkennen? 199
15.4.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse 200
15.5 Relevanz für die Praxis 201
15.5.1 SMART ist nicht immer zielführend 201
15.5.2 Handlungsempfehlungen für Coaches und Coachees 201
15.6 Ausblick 202
Literatur 203
16 Transferstärke-Coaching 204
16.1 Einleitung 205
16.2 Hintergrund: Das Transferstärke-Modell 206
16.3 Vorgehen: Transferstärke-Coaching 208
16.4 Ausblick 211
Literatur 211
17 Negative Effekte von Coaching für Klienten – Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen 214
17.1 Einleitung 215
17.2 Was sind negative Effekte von Coaching für Klienten? 215
17.3 Methodisches Vorgehen bei der Erforschung von negativen Effekten 216
17.4 Häufigkeiten und Kategorien von negativen Effekten 217
17.5 Ursachen von negativen Effekten 220
17.6 Fazit 221
Literatur 222
Serviceteil 224
Stichwortverzeichnis 225