Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung (eBook)

Dr. Harald Pühl, Supervisor, Coach und Organisationsberater, Leiter der TRIANGEL – Institut für Supervision, Organisationsberatung und Familientherapie (Berlin).

Inhaltsverzeichnis 5
Vorwort zur 3. Auflage 8
Vorwort zur 1. Auflage 10
I. Kapitel: EinleitungÜber Wandel und Wandlungen 12
Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel 13
Supervision 13
Organisationsentwicklung (OE) 16
OE in Deutschland 17
Kennzeichen 19
Coaching 20
Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner 22
Ausblick 23
Literatur 24
Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen 26
Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation) 26
Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen 30
Literatur 36
Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern 38
Entgrenzung der Lebensverhältnisse 42
Die Perspektive der Praxis 43
Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2 46
Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“? 46
Gibt es Auswege und Lösungen? 48
Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft. 49
Literatur 50
Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück 52
Vom Glück und Unglück der professionals heute 54
Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik 54
Professionelle als Arbeitskraftunternehmer 56
Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit 58
Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit 58
Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz 59
Beratung als Ort der Kontemplation 60
Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann 60
Welches Beratungswissen dazu nötig ist 62
Warum nur gute Beratung helfen kann 62
Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann 64
Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit 64
Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit 65
Literatur 67
II. Kapitel: Grundlagen 69
Diagnose in Supervision und Organisationsberatung 70
Einleitung 70
Thesen 71
Grundmodelle von Beratung 72
Phasen des Beratungsprozesses 75
Die Etablierung des Beratungssystems 76
Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung 78
Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung 79
Entwicklung des Designs für die Diagnosephase 80
Schlussfolgerungen 82
Literatur 84
Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems 86
Einleitung 86
Diskussion 96
Literatur 97
Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie 98
Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation 98
Gesellschaftliche Kontexte 99
Organisationale Kontexte 100
Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses 101
Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen 102
Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements 102
Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien 103
Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen 108
Fazit 114
Literatur 116
Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1 118
Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen 120
Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen 121
Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur 122
Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist 124
Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen 125
Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen 126
Zu latenten Funktionen: Personalisierung 127
Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen 128
Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen 130
Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen 132
Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen 135
Literatur 136
III. Kapitel: Fokus Supervision 140
Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen 141
Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision 141
Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt 143
Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision 145
Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte 145
Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele) 147
Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen 149
Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder 151
Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen 152
Literatur 154
Team-Supervision und Teamarbeit 155
Einleitung 155
Teamarbeit 155
Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision 159
Erstgespräch und Sondierungsphase 160
Sondierungsmethoden 162
Dreieckskontrakt 165
Verantwortung und Verschwiegenheit 165
Inszenierung 167
Kooperation und Vernetzung 167
Verordnete Teamsupervision 167
Teamentwicklung 168
Ziele der Teamentwicklung 168
Teamsupervision ist Konfliktmanagement 169
Organisationelle Verschiebungsprozesse 171
Supervisor als Leiter 173
Team-Fall-Supervision 174
Team-Fokal-Supervision 176
Die Positionierung des Supervisors 177
Externe Team-Supervision 178
Interne Team-Supervision 179
Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision 183
Literatur 186
Supervision inWirtschaftsunternehmen 188
Feldforschung 188
Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem 188
Grundlegende kulturelle Unterschiede 189
Spezifische Unterschiede 190
Zusammenfassung 190
Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf 190
Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen 191
Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust 191
Exkurs: Supervision oder Coaching? 191
Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? 193
Potenzieller Bedarf 194
Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches? 197
Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung 198
Einleitende Bemerkungen 198
Profilbildung 199
Marktpositionierung 200
Marketinginstrumente 200
Zusammenfassung 200
Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt? 201
Schlussbemerkung 202
Literatur 202
IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE) 204
Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen 205
Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung 205
Zur Ausgangsfrage 205
Präzisierungen zum Organisationsverständnis 206
Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn 208
Organisationen und ihre Umwelten 209
Organisationen und ihre Autonomie 209
Organisation und Entscheidung 210
Das Selbst der Organisation 212
Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung? 213
Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität 214
Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen 214
Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung 215
Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich 216
Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen 217
Das Feld der Beratung wird neu bestellt 217
Literatur 220
Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung 223
Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen 223
Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung 225
Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen 228
Konflikt-Arten/-Typen 229
Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation 229
Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten 230
Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen 231
Konflikte auf der Organisationsebene 232
‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation 233
Der institutionelle Mythos als Abwehr 233
Beteiligte Subsysteme einer Organisation 234
Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE 234
Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung 236
Ausblick und Forschungsdesiderata 238
Literatur 239
Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems 242
Einleitung 242
Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage 244
Einstieg in das organisatorische System 245
Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“ 247
Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung 248
Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“ 252
Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern 252
Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher 253
Was das Projektmanagement-System verspricht 255
Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“ 256
Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager) 257
Zentrale Ergebnisse 258
Literatur 259
Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1 260
Literatur 271
Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung 273
Einleitung 273
Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching 273
Arbeitsbündnis: 274
Fallbeispiel A 275
Fallbeispiel B 277
Literatur 278
V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern 279
Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung 280
Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision? 281
Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam? 283
Ideen und Eigeninitiative sind gefragt 286
Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern 287
Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden 288
Ausblick 291
Literatur 292
Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation 293
Einleitung 293
Angebotsformen und Settings von Supervision 294
Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln 294
Entwicklung von Supervision in NRW 295
Institutionelle Angebotsformen von Supervision 295
Zugänge und Nutzung 296
Supervision für Schule und von ihr losgelöst 296
Beratungsverständnisse in Schule 299
Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen 300
Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung 301
Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision? 302
Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung 304
Ermöglichungskultur 304
Steuerungskonzepte 305
Ressourcenverknappung 306
Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation 307
Der Sinn der Bildungsreformen 308
Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion 308
Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision 310
Fazit 311
Literatur 312
Beratung in den evangelischen Landeskirchen 314
Einleitung 314
Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation 314
Leitungshandeln in der Institution Kirche 318
Aktuelle Herausforderungen 318
Reaktionen darauf: 319
Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System 320
Aus der Beratungspraxis: 322
Fazit 324
Literatur 324
Supervision und Coaching im Krankenhaus 325
Das Gesundheitssystem 327
Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung 328
Die Träger 328
Krankenhaus/Klinik 329
Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“: 329
Problem „unvollständiges Team“: 329
Kollegiale Führung 330
Fallvignette „delegierte Konflikte“: 331
Stationen/Abteilungen 331
Fallvignette „Der schmerzende Rücken“: 332
Fallvignette „Blut fließt“: 332
PatientInnen (und deren Angehörige) 333
Fallvignette „Knochenmark“: 333
Fallvignette „Du“: 334
Die Krankheit 334
Belastende Tendenzen 335
QM/TQM 335
Die „wissenden“ PatientInnen 335
Konkurrenz der Spitäler durch Rankings 335
Effizienz – Burn Out 335
Beratung – unkoordiniert?! 336
Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten? 336
„Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“ 336
Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen 336
„Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“ 336
„Vor der Lösung kommt das Verstehen!“ 337
„Konflikte oder Herausforderungen?“ 337
„Organisation oder Person“ 337
„Person – Krankheit – Organisation“ 337
„Raum und Zeit!“ 338
„Vernetzung der BeraterInnen“ 338
Literatur 338
Supervision und Beratung in der Psychiatrie 339
Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform 339
Aktuelle Engpässe und Notlagen in der psychiatrischen Alltagspraxis 345
Regressive Gruppenverfassungen als Ausdruck psychosozialer Abwehr 347
Dazu ein Beispiel: 350
Die Rolle von Supervision/Beratung bei der Unterstützung von Leitung/Führung. 354
Literatur 356
Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen 357
Einleitung 357
„Altern ist ein schwieriges Geschäft“ 357
Besonderheiten in der Arbeit mit alten Menschen 358
Die Institution im Dienste alter Menschen 363
Aufgaben und Ziele der Supervision in der Arbeit mit alten Menschen 367
Konzeptentwicklung 369
Besonderheiten der in der Altenhilfe Tätigen 370
Die Motivation: Wunsch nach und Widerstände gegen Supervision7 373
Die Qualifikation des Supervisors 373
Die Organisation von Supervision 374
Verschiedene Rahmenbedingungen für Supervision 376
Fazit 381
Literatur 381
Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession 383
Der Laie und der Professionelle: Allgemeine Gesichtspunkte 383
Die Ex-User in der Drogentherapie und das Helfen als Sucht 389
Die Gefahr der wechselseitigen Entwertung 390
Aspekte des „Laien“ und des „Professionellen“ in der Führung 393
Die Zukunft der Arbeit 395
Literatur 396
Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt 397
Worum geht es bei der Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich durch die Einführung der Methode des Case Managements? 397
Mitarbeiter im Dilemma: Supervisorische Haltung 398
Koalition zwischen vergleichbaren Interessen? 400
Ein Widerspruch: Case Management oder doch nur sparen? 401
Dimensionen von Case Management 403
Die Methode Case Management 404
Risiken des Case Managements 405
Die Methode Case Management zum Konzept erhoben 405
Sozialtherapeutische Verkürzung des Case Management 406
Überforderung durch Case Management für alle 407
Verzettelung im Sozialraum 407
Case Management in den Feldern 407
Aufgaben für die Organisationsentwicklung und das Change Management 408
Aufgaben der Supervisoren in der Personalentwicklung 410
Es geht auch anders 411
Fazit 412
Literatur 413
Autorenverzeichnis 414