Gesundheitsmanagement und Weiterbildung (eBook)

Dr. André Emmermacher promovierte bei Prof. Dr. Klaus W. Döring am Institut für Berufliche Bildung und Arbeitslehre der Technischen Universität Berlin. Er arbeitet als Personalberater und Gesundheitsmanager für die Siemens AG und ist freiberuflich als Unternehmensberater tätig.

Geleitwort 7
Inhaltsverzeichnis 8
Abkürzungsverzeichnis 11
Tabellenverzeichnis 12
Abbildungsverzeichnis 16
I Einführung 19
II Erkenntnisleitendes Interesse 22
1 Die Gemeinsamkeiten von betrieblichem Gesundheitsmanagement und Personalentwicklung 24
1.1 Ausgangssituation und Grundannahmen 24
1.2 Begriffsdefinitionen 27
1.3 Experteninterviews 32
1.4 Modelluntersuchungen 39
1.5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 44
2 Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement 46
2.1 Das Controlling in der betrieblichen Praxis 46
2.2 Das 3–Säulen–Modell eines professionellen Gesundheitscontrollings 62
2.3 Zusammenfassung 70
3 Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Praxis – die Etablierung eines Gesundheitscontrollings 72
3.1 Begriffsbestimmungen und Grundlagen 73
3.2 Das heuristische Gesundheitsmodell eines betrieblichen Gesundheitsmanagements 89
3.3 Fragestellungen und Hypothesen 96
3.4 Methode 99
3.5 Zusammenfassung 139
4 Ergebnisse 140
4.1 Voraussetzungsprüfungen 140
4.2 Gesundheitsvariablen 141
4.3 Exkurs: Demografischer Wandel 146
4.4 Zusammenhänge 157
4.5 Zusammenfassung 176
5 Diskussion und Ausblick 179
5.1 Handlungsbedarfe 179
5.2 Präsentismusquote, Präsentismusneigung und HLPT 180
5.3 Core Self-Evaluations 184
6 Handlungsempfehlungen 187
6.1 Allgemeine Empfehlungen 187
6.2 Empfehlungen für die Siemens AG 190
7 Literaturverzeichnis 195
8 Anhang 209

2 Controlling im betrieblichen Gesundheitsmanagement (S. 29-30)

In diesem Kapitel erfahren Sie: welches Controllingverständnis in der betrieblichen Praxis vorherrscht, warum die Fehlzeiten als Indikator für ein gelungenes betriebliches Gesundheitsmanagement ungeeignet sind und wie diese mit dem Phänomen des Präsentismus zusammenhängen, welche Controllingansätze es gibt und wie ein professionelles Gesundheitscontrolling aufgebaut sein muss.

2.1 Das Controlling in der betrieblichen Praxis

Das Controlling2 in der betrieblichen Praxis ist derzeit immer noch zu stark von der Kosten-Nutzen-Diskussion geprägt. Offensichtlich betont das zugrundeliegende Begriffsverständnis den Aspekt der Kontrolle und vernachlässigt den Aspekt und die Chance der vorwärtsgerichteten systematischen Steuerung. In diesem Sinne ist die derzeitig in der Praxis verbreitete Auffassung von Controlling sinngemäß eher mit dem Begriff der summativen Evaluation zu beschreiben.

Dies zeigt den geringen Reifegrad bei der Entwicklung zu einem umfassenden Controllingverständnis entsprechend dem in Abschnitt 2.2 beschriebenen 3-Säulen-Modell. Weiterhin ist zu bemängeln, dass Wissenschaftlichkeit in der betrieblichen Gesundheitsförderung oft nicht zu erkennen ist. Viele Führungskräfte müssen nach Ansicht des Autors als sozialwissenschaftliche Laien bezeichnet werden. So ist es nicht verwunderlich, dass diese oft auch unbewusst versuchen, sich bei Themen wie Gesundheit ausschließlich auf „harte Zahlen" zu verlassen.

Der unglückliche Umstand, dass sozialwissenschaftliche Laien beim Umgang mit sogenannten Softskills (wie zum Beispiel Gesundheit, Motivation, Kreativität usw.) objektiv messbare Größen als Entscheidungsgrundlage verlangen, lässt die Anzahl der akzeptierten Parameter in der Regel auf die exakt und einfach zu beziffernde Summe der Fehlzeiten und Arbeitsunfälle schrumpfen. Im Gegensatz dazu wurde in einem der untersuchten Betriebe ein Projekt zum Controlling nach der Six-Sigma-Methode beobachtet (vgl. Abschnitt 2.1.2.3).

Das durchaus lobenswerte und innovative Vorhaben scheiterte jedoch daran, dass auch hier, bezogen auf die Methoden sozialwissenschaftlicher Forschung, Laien mit der Umsetzung beauftragt waren. Ohne die intimen und wissenschaftlich fundierten Kenntnisse der (Wirkungs-) Zusammenhänge zwischen den Einfluss- und Zielgrößen in der betrieblichen Gesundheitsförderung, muss ein solches Projekt scheitern. Wäre das Verständnis von sozialwissenschaftlichen Forschungsmethoden und damit deren Akzeptanz weiter verbreitet gewesen, wäre sicherlich keine der beteiligten Personen auf die Idee gekommen, dieses Projekt neben dem operativen Tagesgeschäft „abzuwickeln".

2.1.1 Fehlzeiten und Präsentismus – Anwesend = Gesund?

Wie bereits erwähnt, sind Fehlzeiten, genauer der Drang nach deren Reduzierung, auch heute noch in vielen Unternehmen Hauptursache und Maßstab für Investitionen in die betriebliche Gesundheitsförderung. Dies begründet sich in den Kosten, die firmenseitig durch Arbeitsunfähigkeit entstehen. Beispielsweise musste im Jahr 2000 von den Unternehmen in Deutschland allein für die Entgeltfortzahlungen bei Arbeitsunfähigkeit der Betrag von umgerechnet ca. 30,5 Milliarden Euro aufgebracht werden. Die zusätzlich verursachten Kosten durch Produktionsausfälle beliefen sich auf umgerechnet ca. 47 Milliarden Euro (Küsgens, Vetter &, Yoldas, 2002). Obwohl angesichts dieser Zahlen verständlich, ist der genannte Drang nach Kostensenkung jedoch gleichzeitig Ursache für eine anhaltende Fehleinschätzung im Controlling des betrieblichen Gesundheitsmanagements.