OP-Management: praktisch und effizient (eBook)

Ina Welk: Krankenschwester in der Anästhesie und Intensivpflege, Weiterbildung zur Fachkrankenschwester und zur Leitung einer Funktionseinheit. Studiengang Sozial- und Gesundheitsmanagement. Tätigkeit als OP-Koordinatorin im LBK-Hamburg und im Universitätsklinikum der RWTH Aachen. Abschluss der Weiterbildung OP-Management beim BDA/DGAI. Landesbeauftragte der Deutschen Gesellschaft für Fachkrankenpflege und Funktionsdienste für Hamburg und Schleswig-Holstein, Dozententätigkeit zum Thema OP-Organisation und Reorganisationsprojekte im Krankenhaus. Seit 2005 Pfleg. Zentrumsleitung Anästhesie und Radiologie am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein/Campus Kiel. PD Dr. P.H. Dr. med. Martin Bauer: Humanmedizin in Heidelberg, Betriebswirtschaft (FH) in Ulm und Public Health in Hannover. Promotionen in Medizin und Public Health, Facharzt, Habilitation für das Fachgebiet Anästhesiologie am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein/Campus Kiel. Forschungsschwerpunkt ist die perioperative Versorgungsforschung, insbesondere das Kostenmanagement. Mitherausgeber der Zeitschrift "Der Anaesthesist", Mitglied im Lenkungsausschuss des "Forums Qualitätsmanagement und Ökonomie" von DGAI und BDA.

Geleitworte 6
Vorwort der Herausgeber 10
Inhaltsverzeichnis 12
Die Herausgeber 14
Mitarbeiterverzeichnis 16
Sektion 1: Krankenhaus- und Gesundheitswesen 17
1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland --- C. Schmidt, M. Bauer 19
1.1 Branchenwandel 20
1.2 Strategien für Akutkrankenhäuser 25
Literatur 29
2 Das Entgeltsystem der »diagnosis related groups« --- A. Schleppers 31
2.1 Pauschalierende Entgeltsysteme auf Basis der Diagnosis related groups? 32
2.2 Definitionen und benötigte Daten 33
2.3 Gruppierung der »German refined – diagnosis related groups« 36
2.4 Weiterentwicklung für das Jahr 2006 38
2.5 Deutsche Kodierrichtlinien 41
2.6 Interessante Adressen 46
Literatur 46
3 Qualitätsmanagement --- B. Schütt, M. Bauer 47
3.1 Situation im Gesundheitssystem 48
3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen 48
3.3 Grundlagen 49
3.4 Modelle und Systeme 50
3.5 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement für den OP 55
3.6 Messung der Ergebnisqualität 57
Literatur 58
4 Risikomanagement --- A. Möllemann, M. Hübler 59
4.1 Ziel und Nutzen im Krankenhaus 60
4.2 Klinisches Risikomanagement 61
4.3 »Critical incident reporting systems« 62
Literatur 69
Sektion 2: OP-Management – Effektiv durch »skills« 71
5 Controlling --- G. Schüpfer, M. Bauer 73
5.1 Management im OP-Bereich 74
5.2 Kostenrechnungssysteme als Controlling-Basis 77
5.3 Ausgewählte Controlling-Instrumente 79
5.4 Statistische Prozesskontrolle und Cusum-Analyse nach Schüpfer et al. 2005 84
5.5 »Reporting« 90
Literatur 92
6 Kostenkomponenten und Kostentreiber in der Anästhesiologie --- M. Schuster 93
6.1 Grundlagen und Definitionen 94
6.2 Kosten der anästhesiologischen Versorgung 94
6.3 Kosteneffiziente Versorgung in der Anästhesie 96
Literatur 104
7 Steuerung durch Kennzahlen --- B. Kuss, R. Hanß, M. Bauer 107
7.1 Entwicklung von Dokumentationssystemen 108
7.2 Steuerung durch Prozessorganisation 108
7.3 Kostenfaktor OP-Bereich – Schlüsselstellung der Anästhesie 109
7.4 Kennzahlen zur Steuerung eines OP-Betriebs 114
Literatur 123
8 Personalmanagement --- T. Iber 125
8.1 Wandel im Personalmanagement 126
8.2 Allgemeine Gestaltungsebenen des Personalmanagements 127
8.3 Instrumente des strategischen und operativen Personalmanagements 128
Literatur 135
9 Konfliktmanagement --- G. Schüpfer, M. Bauer 137
9.1 Teamtheorie 137
9.2 Konflikt und Konfliktmanagement 142
9.3 OP-Team und Entscheidungsqualität 145
9.4 Schlussfolgerungen 151
Literatur 152
Sektion 3 OP-Management – Effizient durch Kompetenz 153
10 Implementierung des OP-Managements --- I. Welk 155
10.1 Effektivität und Effizienz 156
10.2 OP-Statut 156
10.3 Strukturen im OP-Management 158
Literatur 164
11 Umsetzungsprobleme im OP-Management --- I. Welk 165
11.1 Hemmende Faktoren 166
11.2 Schwachstellenanalyse 166
11.3 Reorganisationsmaßnahmen 168
11.4 Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung 170
11.5 Notfallmanagement und Integration von Nachmeldungen 171
11.6 EDV-Unterstützung 172
12 Prozessorientierte Maßnahmen --- I. Welk 173
12.1 OP-Plan 174
12.2 Reihenfolge der Operationen 174
12.3 Prozessanalyse und Prozessoptimierung 175
Sektion 4 OP-Management praktisch: Aus der Theorie in die Praxis 177
13 Der Weg zur Investitionsentscheidung --- C. Schafmayer, G. Zehle 179
13.1 Investitionen 180
13.2 LangfristigeInvestitionsentscheidung 180
13.3 Zieldefinition 181
13.4 Quantifizierung und Vergleich der möglichen Methodenansätze 182
13.5 Die Entscheidung 189
14 Informationstechnologische Unterstützung in der Praxis --- D. Schlürmann, T. Baumann 191
14.1 Ziele der Informationstechnologie im Zentral-OP-Bereich 192
14.2 Lösungen an der Klinik am Eichert 194
14.3 Erkenntnisse der Praxisanwendung 197
14.4 Ausblick 201
15 »Standard operating procedures« und klinische Behandlungspfade --- M. Raetzell, M. Bauer 203
15.1 Grundsätzliche Überlegungen 204
15.2 Rahmenbedingungen 206
15.3 Erarbeitung einer Standard operating procedure 207
15.4 Die Standard operating procedure im Routinebetrieb 212
15.5 Die Kür: Klinische Behandlungspfade 213
Literatur 214
Abkürzungsverzeichnis 215
Stichwortverzeichnis 219

Personalmanagement (S. 109)

T. Iber
8.1 Wandel im Personalmanagement

Das Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland war jahrzehntelang durch eine Phase der ökonomischen und gesellschaftlichen Stabilität charakterisiert. Es gab nur geringen Veränderungsdruck, und wenn, wurden Veränderungen in überschaubaren Zeiträumen vorgenommen. Dies spiegelte sich auch in der Art und Weise der Personalwahrnehmung und -führung wider.

Im Mittelpunkt standen die einzelnen Fachabteilungen mit ihren leitenden Ärzten oder Pflegekräften, die Organisation der Ausbildung und eine hierarchisch aufgebaute Laufbahnplanung des einzelnen Mitarbeiters. Zielsetzung und wesentliche Aufgaben des Personalmanagements lagen in der Dienstplangestaltung und dem reibungslosen Einsatz des Personals, insgesamt fand eine Beschränkung auf Verwaltungs- und Betreuungsfunktionen statt.

Die folgenden Faktoren führten mit Beginn der 1990er-Jahre zu starkem Veränderungsdruck und zu einem veränderten Anforderungsprofil an ein modernes Personalmanagement:

. Ökonomie,
. technische Entwicklung und medizinischer Wissenszuwachs sowie
. gesellschaftliche Entwicklung.

8.1.1 Ökonomie
Bedingt durch den medizinischen Fortschritt, die Erhöhung des durchschnittlichen Lebensalters und die Ausweitung der Leistungen gab es Anfang der 1990er-Jahre erste Finanzierungsengpässe im Gesundheitswesen. In der Folge kam es zu regulierenden Eingriffen der Politik, um den Kostenanstieg zu bremsen. Der seit 1993 durch das Gesundheitsstrukturgesetz induzierte und in der Folge seit 2000 durch Einführung des neuen Vergütungssystems auf Basis der »diagnosis related groups« (DRGs) verschärfte Kostendruck führte in vielen Kliniken zu erheblichen Zielkonflikten für das Krankenhausmanagement.

Im Hinblick auf das Personalmanagement besteht der Hauptzielkonflikt in 2 wesentlichen Aspekten:

. Mit einem aus der Historie gewachsenen, auf Stabilität und geringe Veränderungen ausgerichteten Personalstamm die massiven, von extern abverlangten Änderungen umzusetzen.

. Vor dem Hintergrund, dass 66% der Kosten eines Klinikums (laut Krankenhausreport 2003 des Deutschen Krankenhausinstituts, vgl. Offermanns 2003) Personalkosten sind, kommt dem Bereich Personal bei der wirtschaftlichen Betriebsführung eine überragende Bedeutung zu.

Insbesondere der letzte Punkt trifft für den Bereich des OP-Managements im Besonderen zu, da der OP der kostenintensivste Arbeitsplatz im Behandlungsablauf eines operativen Patienten darstellt und somit in doppelter Hinsicht in den Blickpunkt gerät. Dieser ökonomische Druck verlangt im Rahmen der Krankenhausbetriebsführung eine Neuausrichtung hin zu Kostentransparenz und einer Orientierung am Behandlungsprozess des einzelnen Patienten.

Dies bedingt einen massiven Veränderungsdruck auf Organisationsstrukturen und Arbeitsfelder im gesamten Krankenhaus sowie eine neue Denkstruktur, weg vom einzelnen Mitarbeiter hin zum gesamten Team, zur gesamten Institution.

8.1.2 Technische Entwicklung und medizinischer WissenszuwachsAufgrund der immensen Beschleunigung des verfügbaren medizinischen Wissens (aktuelle Verdopplungszeit liegt bei 5 Jahren) und der enormen technischen Innovationskraft, die auch im Bereich der Medizinprodukte zu immer kürzeren Produktzyklen und schnelleren Entwicklung neuer Produkte führt, ist das traditionelle Ausbildungssystem mit einer einmal zu Berufsbeginn abgeschlossenen Ausbildung nicht mehr zeitgemäß.

Um auch in Zukunft Leistungen höchster Qualität zu erbringen und den sich schnell wandelnden Wissensgrundlagen anzupassen, bedarf es neuer Konzepte des berufsbegleitenden Lernens. Hierzu ist auch der Einsatz neuer Medien und Kommunikationsformen (strukturierte Mitarbeitergespräche, Intranet) notwendig.

8.1.3 Gesellschaftliche Entwicklung

Das Gesundheitswesen und seine Mitarbeiter unterliegen, in gleicher Weise wie alle anderen Mitglieder der Gesellschaft, einem steten Wandel. Hierbei fällt auf, dass insgesamt eine Orientierung hin zu sehr hohen Ansprüchen und zur geringen Akzeptanz von Unannehmlichkeiten stattfindet.