Kanban (eBook)

David J. Anderson leitet eine Beratungsfirma, die sich darauf konzentriert, die Leistungsfähigkeit von IT-Unternehmen zu verbessern. Seit beinahe 30 Jahren arbeitet er in den Softwareentwicklung und hat dabei Teams in agilen Entwicklungsprojekten bei Sprint, Motorola, Microsoft und Corbis gemanagt. Die erste Kanban-Implementierung für Softwareentwicklung im Jahre 2005 geht auf ihn zurück. David Anderson ist einer der Begründer agiler Softwareentwicklung, indem er mitgeholfen hat, Feature Driven Development zu entwickeln. Darüber hinaus hat er das Agile Project Leadership Network (APLN) gegründet, ist Erstunterzeichner der Declaration of Independence und Gründungsmitglied des Lean Software and Systems Consortium. Er moderiert mehrere Online-Communitys zu den Themen agile bzw. lean Softwareentwicklung. Und er ist Autor des Buches Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results. In letzter Zeit hat er sich darauf konzentriert, Synergien zwischen dem CMMI-Modell für organisatorische Reife und agilen bzw. lean Methoden herzustellen, indem er Projekte mit Microsoft und dem SEI (Software Engineering Institute) durchgeführt hat. Er ist Koautor des Papers CMMI and Agile: Why not Embrace Both!, das vom SEI herausgegeben wurde.

Vorwort zur deutschen Ausgabe 8
Geleitwort 10
Inhalt 12
1 Das Dilemma eines agilen Managers 22
1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo 22
1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management 24
1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban 26
1.4 Die Entstehung der von Kanban-Methode 28
1.5 Anpassungen durch die Kanban-Community 28
1.6 Der Nutzen von Kanban ist kontraintuitiv 29
2 Was ist Kanban? 32
2.1 Was ist ein Kanban-System? 33
2.2 Kanban in der Softwareentwicklung 34
2.3 Wozu ein Kanban-System? 35
2.4 Kanban in Aktion 36
2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean 38
2.6 Resultierende Verhaltensweisen 39
2.7 Kanban als Erlaubnis 39
3 Ein Erfolgsrezept 46
3.1 Wie man das Rezept umsetzt 47
3.1.1 Fokussiere auf Qualität 48
3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern 50
3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz 56
3.1.4 Priorisiere 57
3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen 58
3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban 59
4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen 62
4.1 Das Problem 63
4.2 Die Visualisierung des Workflows 63
4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten 64
4.4 Prozessregeln explizit machen 66
4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar 67
4.6 Den Work in Progress begrenzen 67
4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren 68
4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung 69
4.9 Veränderungen einführen 70
4.10 Regeln anpassen 70
4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen 71
4.12 Ergebnis 73
5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung 76
5.1 Kaizen-Kultur 76
5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial 77
5.3 Soziologische Veränderung 82
5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von Kanban 85
6 Die Wertschöpfungskette visualisieren 90
6.1 Einen Start- und einen Endpunkt definieren 90
6.2 Aufgabentypen 91
6.3 Ein Kanban-Board zeichnen 92
6.4 Bedarfsanalyse 95
6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen 96
6.6 Der Aufbau eines Tickets 98
6.7 Elektronisches Tracking 99
6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen 100
6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit 101
6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge 103
7 Koordinierung durch Kanban 106
7.1 Visuelle Kontrolle und Pull 106
7.2 Elektronisches Tracking 108
7.3 Tägliche Standup-Meetings 109
7.4 Anschlussmeetings 110
7.5 Nachschubmeetings 110
7.6 Das Release-Planungsmeeting 112
7.7 Triage 113
7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung 114
7.9 Sticky Buddies 115
7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg 116
8 Einen Lieferrhythmus etablieren 118
8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung 120
8.2 Transaktionskosten der Auslieferung 121
8.3 Effizienz der Auslieferung 123
8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren 124
8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen 125
8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen 126
9 Einen Rhythmus für den Input festlegen 130
9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung 130
9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus 132
9.3 Effiziente Priorisierung 133
9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung 134
9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz 134
9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen 136
10 WIP-Limits setzen 140
10.1 Limits für Aufgaben 140
10.2 Limits für Queues 141
10.3 Engpässe puffern 142
10.4 Die Größe der Input Queue 143
10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow 144
10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen 146
10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen 147
10.8 Zuweisen von Kapazitäten 148
11 Service Level Agreements vereinbaren 150
11.1 Typische Definitionen von Serviceklassen 151
11.1.1 Beschleunigt 152
11.1.2 Fester Liefertermin 153
11.1.3 Die Standardklasse 154
11.1.4 Unbestimmbare Kosten 155
11.2 Regeln für Serviceklassen 156
11.2.1 Regeln für die Serviceklasse »beschleunigt« 157
11.2.2 Regeln für die Serviceklasse »fester Liefertermin« 157
11.2.3 Regeln für die Standardklasse 158
11.2.4 Regeln für die Serviceklasse »unbestimmbare Kosten« 158
11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen 159
11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen 161
11.5 Serviceklassen anwenden 162
11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen 162
12 Metriken und Managementberichte 166
12.1 WIP-Tracking 166
12.2 Durchlaufzeit 167
12.3 Termintreue 169
12.4 Durchsatz 170
12.5 Probleme und blockierte Aufgaben 171
12.6 Flusseffizienz 171
12.7 Initiale Qualität 172
12.8 Bruchlast 173
13 Kanban skalieren 176
13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen 177
13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln 178
13.3 Zweistufige Kanban-Boards 180
13.4 Swimlanes einführen 181
13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität 183
13.6 Serviceklassen integrieren 183
13.7 Systemintegration 184
13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen 184
14 Operations Reviews 188
14.1 Vor dem Meeting 188
14.2 Im Geschäftston von Anfang an 189
14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert 189
14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung 190
14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean 191
14.6 Angemessener Rhythmus 191
14.7 Den Wert von Managern nachweisen 193
14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen 193
14.9 Ein früheres Beispiel 193
15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen 196
15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative 196
15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems 197
15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems 198
15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen 202
15.5 Die ersten Schritte 203
15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen 204
15.7 Die Kanban-Verhandlungen 206
15.7.1 WIP-Limits 207
15.7.2 Priorisierung 209
15.7.3 Auslieferung/Releases 209
15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen 211
16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten 216
16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität 216
16.1.1 Engpasstheorie 217
16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung 219
16.1.3 Deming und Six Sigma 220
16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur 222
17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit 224
17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität 226
17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen 226
17.1.2 Ausnutzen und Schützen 227
17.1.3 Andere Dinge unterordnen 231
17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen 232
17.2.1 Ausnutzen und schützen 234
17.2.2 Andere Dinge unterordnen 235
17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen 236
18 Ein ökonomisches Modell für Lean 240
18.1 »Verschwendung« neu definieren 240
18.2 Transaktionskosten 241
18.3 Koordinierungskosten 243
18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet? 245
18.5 Bruchlast 246
19 Quellen von Variabilität 248
19.1 Interne Quellen von Variabilität 250
19.1.1 Die Größe von Aufgaben 250
19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen 251
19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen 253
19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss 254
19.1.5 Nacharbeiten 254
19.2 Externe Quellen von Variabilität 255
19.2.1 Unklare Anforderungen 255
19.2.2 Beschleunigte Anforderungen 257
19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss 258
19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen 259
19.2.5 Marktfaktoren 260
19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung 261
20 Problemmanagement und Eskalationsregeln 264
20.1 Problemmanagement 265
20.2 Probleme eskalieren 266
20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte 267
21 Feeding the Kanban - Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH 270
21.1 Geschichte 272
21.2 Portfolio 273
21.3 Die Verfahren verbessern 274
21.4 Lösungssuche und Transfer 274
21.5 Lösung über Kanban 276
21.6 Implementierung 279
21.7 Ist das wirklich Kanban? 281
21.8 Projektlevel 283
Danksagung 290
Abkürzungsverzeichnis 294
Literatur 296
Index 298