BPM Best Practice (eBook)

Professor Dr. Ayelt Komus promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer am Institut für Wirtschaftsinformatik an der Universität des Saarlandes. Er war Niederlassungsleiter der IDS Scheer AG und verfügt über langjährige Beratungserfahrung in den Bereichen Organisationsberatung, Geschäftsprozessmanagement und IT-Strategie. Er ist heute Unternehmensberater und Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik im Fachbereich Betriebswirtschaft der FH Koblenz. Weiterhin ist er wissenschaftlicher Leiter des Rechenzentrums der Fachhochschule Koblenz und Ko-Sprecher des Kompetenzzentrums für Virtuelle Organisation und Engineering.

Vorwort 5
Wie funktioniert gutes BPM in der Praxis? 5
Teil I - Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie 6
Teil II - BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis 6
Teil III - Impulse für Better Best Practices 7
Inhalt 9
Autorenverzeichnis 11
Teil I Erkenntnisse aus der BPM-Best-Practice-Studie 13
BPM Best Practice – Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung 14
1 Das Beste aus zwei Welten: funktionale und prozessorientierte Organisationsgestaltung 14
2 Was ist BPM? 16
2.1 Business BPM (auch BPA oder BPMA) 16
2.2 Technisches BPM 17
2.3 Zitate zum BPM 19
3 BPM-Studien des BPM-Labors an der FH Koblenz 19
3.1 BPM Umfrage, BPM und Six Sigma, BPM-Check 19
3.2 BPM Best Practice 20
3.2.1 Positiv-Auswahl der teilnehmenden Unternehmen 20
3.2.2 Persönliche, semi-strukturierte Interviews 23
3.2.3 Methodische Stärken und Schwächen der BPM-Best-Practice-Studie 24
4 Betrachtete BPM-Practices 26
4.1 Struktur der Best-Practice-Unternehmen 26
4.2 Struktur, Historie und Auslöser der BPM-Practices 27
4.2.1 Technologienutzen 27
4.2.2 Optimierung fragmentierter Wertschöpfungsketten 28
4.2.3 Standardisierung, Governance, Risiko-Management, Compliance und Qualitätsmanagement 28
4.2.4 Träger des Wandels zum BPM 29
4.2.5 Auslöser und Träger des Wandels zum BPM 29
5 Nutzenpotenziale eines systematischen Business Process Managements 30
5.1 Unmittelbarer Erfolg durch BPM 30
5.2 Unternehmenserfolg und systematisches BPM 32
6 BPM-Best-Practice-Hinweise – Steuerung 32
6.1 BPM-Unternehmens-Strategie-Alignment 32
6.2 Differenzierte Prozessbetrachtung und Steuerung über Prozesslandkarten 33
6.3 Nutzung prozessorientierter Kennzahlen 34
6.4 Einbindung von Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern 35
7 BPM-Best-Practice-Hinweise – Technologie 36
7.1 Werkzeugfunktionalitäten 36
7.2 Durchgängigkeit der Werkzeug-Nutzung 37
7.3 Integration, Verfügbarkeit und Pflege 39
7.4 Einordnung von BPMS 41
7.5 Social BPM – Nutzung von Web-2.0-/Social-Software im BPM 43
8 BPM-Best-Practice-Hinweise – Struktur 44
8.1 BPM-Zentralbereich 45
8.2 Prozessverantwortliche 46
8.3 CPO 47
9 BPM-Best-Practice-Hinweise – Mensch 48
9.1 Schulungen und Kultur 48
9.2 Topmanagement-Unterstützung und Außendarstellung im Unternehmen 50
10 Übergreifende Erkenntnisse der BPM-Best-Practice-Gespräche 51
10.1 Persönliche Einschätzung und Erfahrungen der Gesprächspartner 51
10.1.1 Erfolgsbeiträge im BPM 52
10.1.2 Einfluss der Finanzkrise auf BPM 52
10.1.3 Anteil des BPM am Unternehmenserfolg 53
10.1.4 Lessons Learned 53
10.2 Allgemeine Erkenntnisse 54
10.2.1 Pragmatische Vorgehensweise und Business-Orientierung 54
10.2.2 Trennung zwischen Business BPM und technischem BPM 55
11 BPM-Best-Practice-Hinweise: Better best Practices 56
11.1 Einsatzfelder und Kombination prozessorientierter Methoden und Werkzeuge 56
11.2 Verknüpfung von Business BPM und technischem BPM 58
11.2.1 Ganzheitliche BPM-Steuerung 58
11.2.2 Technologie – prozessorientierte IT-Landschaft und lose Kopplung 59
11.2.3 Schaffung integrierender Strukturen 61
11.2.4 Kultur, Wissen und Plattformen für die aktive Gestaltung des Wandels 64
12 BPM der Zukunft – Zukunft des BPM 66
Literatur 67
Teil II BPM Best Practice in der Unternehmenspraxis 69
Über’s Malen zum Managen 70
1 „Über’s Malen zum Managen“ – Aufbau und Entwicklung eines BPM bei der EnBW AG 71
2 Prozesse transparent beschreiben 74
3 Prozesse verbindlich leben 77
3.1 Prozessrollen und Verantwortlichkeiten 78
3.1.1 Konzernprozesskoordinator 78
3.1.2 Prozesseigner 78
3.1.3 Prozessverantwortlicher 79
3.1.4 Prozess- und Methodenexperte 79
3.2 Prozessmanagement leben 80
4 Prozesse messen 80
4.1 Performance Reporting 80
4.2 Internes Kontrollsystem 81
5 Prozesse integriert verstehen und ständig verbessern 81
6 Weitere Entwicklung des BPM 83
BPM-Methoden und -Tools als Basis für wirtschaftliche und compliancegerechte Abläufe im E.ON-Energie-Konzern 85
1 Rahmenbedingungen 85
2 Steuerung der BPM-Aktivitäten über Kooperation 86
3 Standardisierung und Einsatz von BPM: Strategie, Methoden und Tools 89
4 Beitrag von BPM in Übergreifenden Unternehmensprojekten 92
5 Beitrag von BPM zur kontinuierlichen Optimierung von Prozessen 95
6 Erkenntnisse im BPM Umfeld 96
Erhöhte Produktivität durch automatisierte Prozesse und prozessbasierte Benutzerdokumentation in der INTERPANE Gruppe 98
1 „Lebende Prozesse schaffen“ – Einführung von BPM bei der INTERPANE Glas Industrie AG 98
1.1 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu analysieren? 100
1.2 Warum lohnt es sich für INTERPANE Prozesse zu standardisieren? 101
1.3 Hauptschritte des BPM bei INTERPANE 101
2 Klassifizierung und Visualisierung des Geschäftsprozesses 102
2.1 Das Prozessteam 102
2.2 Die Prozessaufnahme 103
2.3 Prozesse bewerten 105
3 Analyse des Geschäftsprozesses 109
4 Optimierung des Geschäftsprozesses 111
5 Wirtschaftlichkeit und Erfolge von BPM 112
Kollaborative Prozessmodellierung – Schaffung einer gemeinsamen Prozessplattform für 6 AOKs 114
1 Ausgangssituation 114
1.1 Rahmenbedingungen 115
1.2 Gesundheitsfonds 116
1.3 Personalbedarfsberechnung 116
2 Prozessmanagement der AOK Berlin-Brandenburg 117
3 Das Projekt 119
3.1 Gemeinsame Standards 122
3.2 Einbindung der Prozessbeteiligten 123
3.3 Change Management 124
4 Projektnutzen 125
5 Projekterfolgsfaktoren 125
6 Nach der Fusion ist vor der Fusion 126
Von der ICS Compliance zum gelebten Mehrwert – Business Process Management bei Bayer HealthCare 129
1 Unternehmensvorstellung 130
1.1 Bayer AG 130
1.2 BayerHealthCare 131
2 Aktuelle BPM-Organisation 132
2.1 Die Herausforderung des BPM im Rahmen der Matrix-Organisation 132
2.2 Funktionale Entscheidungsgremien im Rahmen des BPM 133
2.3 Prozesslandkarte, Prozessmodell und Zuordnung der Verantwortlichkeiten im internen Kontrollsystem 134
2.4 Zusammenspiel von O& I und Business-Prozess-Verantwortung als Basis für erfolgreiches Projektmanagement
3 Business Process Management bei Bayer HealthCare 136
3.1 BPM im Rahmen der IT-Strategie 136
3.2 BPM und Prozessdokumentationsmethodik 137
3.3 BPM und die Wechselwirkung zwischen globaler und lokaler Prozessverantwortung 138
3.4 BPM und Sarbanes-Oxley Act 139
4 BPM vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einflussfaktoren 141
4.1 BPM, Globale Geschäftsmodelle und Wachstumsmärkte 141
4.2 BPM im Rahmen von Portfolio- und Projekt-Management bei BHC 141
4.3 Sarbanes-Oxley Act (SOX)/BilMoG 142
5 Lessons learned, Herausforderungen und Potenziale 143
6 Die nächsten Schritte bei BHC 146
Optimierte Prozesse im Rechenzentrum mit gelebtem Business Process Management 148
1 Das Unternehmen finanz informatik technologie service 148
2 Die Vision 149
3 Wie funktioniert ein Rechenzentrum? 149
4 Die heutige Prozesswelt als Ausgangslage 151
5 Die Aufgabenstellung 152
6 Die Methode 154
7 Das Projekt – die Praxis 155
8 Lessons learned 156
9 Vision – eine gelebte, kreative und steuerbare Prozesswelt 157
Literatur 236
Miles & More – Prozessmanagement im weltweiten Kundenservice
1 Das Geschäft 159
2 Ausgangssituation im Miles & More-Geschäft
3 Herausforderungen und Zielsetzungen 162
3.1 Fachliche und technische Herausforderungen 162
3.2 Personelle Herausforderungen 163
3.3 Zieldefinition 163
4 Technologieentscheidung 164
5 Projektvorgehen und Planung 165
5.1 Phasenweise Einführung 165
5.2 Phase 1: Basistechnologie und Automation „Enrolment“-Prozess 166
5.3 Phase 2a und 2b: Digitalisierung des gesamten Belegaufkommens 167
5.4 Risikominimierung im Software-Entwicklungs- und Designprozess 168
5.5 Phase 3: Erweiterung der Backend Integration (Flugnacherfassung Star Alliance) 169
5.6 Qualitätsmanagement und Kennzahlen 170
5.7 Teamarbeit 171
6 Lösungsbeschreibung 171
6.1 Posteingang und Scankonzept 171
6.2 Prozessmanagement (Workflow-Management) 172
6.3 Programmierkonzepte 172
6.4 Prozessdesign 172
6.5 Frontend GUI 174
6.6 Organisations- und Regelmodell 174
6.7 Prozess-Monitoring und Reporting 174
6.8 Betrieb 175
7 Lessons learned 175
8 Next Steps 176
Orinoco – Eine BPM-/SOA-Erfolgsgeschichte in der Deutschen Bank 177
1 Deutsche Bank AG 178
2 Ausgangssituation 178
3 Orinoco – von der Projektidee zum Leuchtturm-Projekt 179
4 Vorgehensmodell und Leitplanken 181
5 Funktionale Architektur Orinoco 183
6 Mit Standardisierung und Wiederverwendung zum Erfolg 185
7 Transparenz, Steuerung und kontinuierliche Verbesserung des Produktionsbetriebes 187
8 Wichtige Aspekte der Projektdurchführung 189
9 Orinoco – eine Erfolgsgeschichte 192
AGIL: Nachhaltige Verbesserung des Geschäftserfolges durch ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement 193
1 Unternehmensvorstellung und Rahmenbedingungen 194
2 AGIL als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement-Konzept 194
3 AGIL-Methodik: Übersicht 195
3.1 Kernbaustein 1: Impulse für Optimierungsmaßnahmen 196
3.2 Kernbaustein 2: Vorgehensmodelle zur Prozessoptimierung 197
3.2.1 SMAIL – Scoping, Measure, Analyze, Improve, Leverage 197
3.2.2 OM – Operational Management 199
3.2.3 DFSS – Design for Six Sigma 199
3.3 Kernbaustein 3: Konzern-Facharchitektur 199
3.4 Kernbaustein 4: AGIL-Rollen 201
4 Projektbeispiel SMAIL: Optimierung des Wiederanlagemanagements 202
4.1 Phasen Scoping und Measure 202
4.2 Phase Analyze 204
4.3 Phase Improve 205
4.4 Phase Leverage 206
5 Fazit 207
Literatur 236
Teil III Impulse für Better Best Practices 209
Praxis und Potenziale der Kombination von Business Process Management und Six Sigma 210
1 Hintergrund 210
2 Verbreitung von BPM und Six Sigma 211
3 Integration von BPM und Six Sigma in den Unternehmen 212
4 Veränderungen durch die Einführung von BPM und Six Sigma 214
5 Vorteile einer Kombination von BPM mit Six Sigma 215
6 Zusammenfassung und Fazit 220
BPM-Round-Trip: Wunsch oder Wirklichkeit? 221
1 Einleitung 222
2 BPMS und SOA 223
2.1 Komponenten und Architektur von BPMS und SOA 223
2.2 Vom Modell zur Ausführung 224
3 Unterschiedliche Arten der Prozessimplementierung 225
4 Fachliche und ausführbare Modelle 227
4.1 Fachliches und ausführbares Modell unterscheiden sich 227
4.2 BPMN als gemeinsame Sprache? 229
4.3 Vom CIM zum PSM 229
4.4 Traceability zwischen Modellen 231
5 Spezifikation und Umsetzung weiterer Anforderungen 231
6 Prozessimplementierung in der Praxis 233
6.1 Verbindung der einzelnen Ansätze 235
Literatur 236
Biografie des Herausgebers 237