Controlling für Industrieunternehmen (eBook)

Professor Jürgen Bauer hat langjährige Lehrerfahrungen im Einsatz von SAP-Systemen im Controlling, in der Logistik und in der Produktion an den Hochschulen Wiesbaden und Fulda. Er verfügt über fundierte Praxis in der Beratung von Industrieunternehmen und als Dozent in Verbänden (IHK, VDMA, REFA). Professor Dr. Egbert Hayessen ist seit Jahren Dozent für Controlling im Fachgebiet Internationales Wirtschaftsingenieurwesen und Verantwortlicher für den Studiengang an der FH Wiesbaden.

Vorwort der Herausgeber 6
Vorwort der Autoren 7
Inhaltsverzeichnis 10
1 Grundlagen des Controllings 17
1.1 Controlling im Unternehmen 17
1.2 Organisation des Controllings 18
1.3 Hauptaufgaben der Controllinginstanzen 21
1.4 Controlling als Planungs- und Steuerungsinstanz 23
1.5 Controlling als Kommunikationssystem 24
1.6 Kennzahlen 26
1.7 Lean Controlling 29
1.8 Flexibles Controlling 29
1.9 Center-Organisation 30
2 Controlling und Informationstechnik 35
2.1 ERP-Systeme 35
2.2 Enterprise Data Management 40
2.3 Shop Floor- Controlling durch BDE und MDE 44
2.4 IT-gestütztes Reporting 47
2.5 Unternehmens-Portale 53
2.6 Informationsmodell des Controllings 56
3 Strategisches Controlling 59
3.1 Zielobjekte des strategischen Controllings 59
3.2 Phasen der Strategieentwicklung 59
3.3 Vision und Mission 60
3.4 Unternehmensanalyse und Umweltanalyse 61
3.5 GAP-Analyse 63
3.6 SOFT-Analyse 64
3.7 Erfahrungskurve 65
3.8 Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke 67
3.9 Marktanteils-Marktwachstums- Portfolio 69
3.10 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren 71
3.11 Technologieportfolio 72
3.12 Produktlebenskurve 73
3.13 Ansoff-Matrix 74
3.14 Analyse der Wertschöpfungskette 74
3.15 Normstrategien 75
3.16 Balanced Scorcard 78
3.17 Der Businessplan 84
4 Wertorientiertes Controlling 85
4.1 Wertsteigerung als Controllingziel 85
4.2 Wertermittlung im Unternehmen 86
4.3 Value Based Management 90
4.4 Das Unternehmensrating 94
5 Kostenrechnung und Kostenmanagement 97
5.1 Anforderungen an das Kostenmanagement 97
5.2 Traditionelle Vollkostenrechnung 97
5.3 Flexible Plankostenrechnung 102
5.4 Agile Kostenrechnung 104
5.5 Beschäftigungsplanung 105
5.6 Regeln zur Verbrauchs- und Kostenplanung 107
5.7 IT-Unterstützung bei der Kostenplanung 113
5.8 Plankalkulation für produktbezogene Entscheidungen 115
5.9 Produktkalkulation mit ERP 118
5.10 Break Even-Analyse und Betriebsergebnis 119
5.11 Kostenstellenkontrolle 124
5.12 Target Costing 130
5.13 Management Accounting 132
6 Bilanz und G+V-Rechnung 135
6.1 Kerninformationen aus Bilanz und G-VRechnung 135
6.2 Kennzahlenbeispiele 137
7 Prozesscontrolling 139
7.1 Business Process Reengineering 139
7.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette 140
7.3 Benchmarking 143
7.4 Prozesskostenrechnung 143
8 Logistikcontrolling 147
8.1 Der Logistikprozess als Controllingobjekt 147
8.2 Aufgaben und Ziele des Logistikcontrollings 150
8.3 Bestandscontrolling 151
8.4 Beschaffungscontrolling 158
8.5 Wertmanagement im Materialcontrolling 166
8.6 Durchlaufzeit- und Termincontrolling 166
8.7 Kapazitätscontrolling 168
8.8 Wertmanagement im Produktionscontrolling 170
8.9 Supply Chain-Controlling 171
9 Projektcontrolling 177
9.1 Chancen und Risiken im Projektcontrolling 177
9.2 Aufgaben des Projektcontrollings 178
9.3 Organisation des Projektcontrollings 178
9.4 Projektcontrolling mit IT 179
10 Investitionscontrolling 185
10.1 Unternehmenserfolg sichern - Risiko verringern 185
10.2 Investition und Strategie 186
10.3 Investitionsrechnung 186
11.2 Prozesse bei der Reorganisation 193
11.3 Controlling-Auswahlkriterien für ERPSysteme 194
12 Kosten- und Logistikcontrolling mit SAP R/3 199
12.1 Die Stammdaten des Unternehmens 199
12.2 Materialstamm 202
12.3 Stückliste 204
12.4 Arbeitsplatz 205
12.5 Arbeitsplan 206
12.6 Kostenstellenstamm 206
12.7 Beschäftigungsplanung 207
12.8 Kostenplanung 208
12.9 Customizing Produktkalkulation 211
12.10 Plankalkulation mit Mengengerüst 213
12.11 Kostenstellenkontrolle 215
12.12 Termincontrolling 219
12.13 Kapazitätscontrolling 222
12.14 BtoB-Kanban 223
12.15 Projektcontrolling mit SAP R/3 225
13 Reporting mit SAP R/3 und BW 229
13.1 Kostenstellenauswertungen mit SAP R/3 229
13.2 Lagercontrolling mit LIS 230
13.3 Produktionsreports mit dem LIS 232
13.4 Data Warehousing im Logistikcontrolling 233
14 Anhang 241
14.1 Instrumente des strategischen Controllings im Überblick 241
14.2 Formelzeichen 243
14.3 Glossar 245
14.4 Verwendete EXCEL-Planungstabellen 248
Literatur 249
Sachwortverzeichnis 253

4 Wertorientiertes Controlling (S. 69-70)

Kein Unternehmen kann auf Dauer die Renditeerwartungen und Wertansprüche der Anteilseigner ignorieren. Eine einseitige und kurzfristige Ausrichtung am Shareholder Value hat Wertüberlegungen in Misskredit gebracht (Weber, 2000). Unbestritten bleibt andererseits, dass fehlende Wertsubstanz im Unternehmen gravierende Folgen hat. Gerade mittlere Unternehmen leiden häufig unter den Folgen einer geringen Ausstattung mit Eigenkapital und einer damit einhergehenden hohen Verschuldung. Sie haben zunehmend Probleme, ihr operatives Geschäft zu finanzieren, Chancen durch rentable Investitionen wahrzunehmen und neue Technologien zu entwickeln und zu vermarkten (DIHK, 2005). Eine Ausrichtung des Unternehmens nicht nur an klassischen Umsatz- und Produktivitätszielen, sondern auch an der langfristigen Wertsteigerung wird damit zum zentralen Unternehmenszweck.

4.1 Wertsteigerung als Controllingziel

Die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes ist wesentliche Zielsetzung der von Rappaport und anderen vertretenen Wertsteigerungsstrategie. Das Value-Konzept wird, wie Weber (2000) sagt, zum Geländer im Nebel unsicherer Zukunft. Die Anwendung des Konzeptes auf die Unternehmensstrategie dient der Absicherung des Unternehmens und der Erhaltung der Unternehmenssubstanz. Der hohe, durch Automatisierung und Flexibilisierung bedingte Kapitalbedarf trifft auf einen immer schwieriger werdenden Kapitalmarkt (Basel II) und erfordert die profitable Verteilung der knappen Finanzressourcen im Unternehmen. Nur dies gewährleistet letztlich die Stärkung des Eigenkapitals, eine laut DIHK für 46% der Industrieunternehmen vorrangige Forderung. Nach einer Untersuchung von Happel (2002) betreiben bereits ca. 43 % der befragten 110 Unternehmen eine wertorientierte Planung.

Ähnliche Ergebnisse zeigt die Studie des DIHK: An erster Stelle steht die Absicht, die Unternehmensplanung und -kontrolle zu verbessern. Dies rechtfertigt die Dominanz der Finanzperspektive im Unternehmenscontrolling. Laut einer Untersuchung in Wirtschaftsverbänden (KFW, 2002) haben sich die Finanzierungsbedingungen der Unternehmen weiter verschlechtert. Ein Drittel der Unternehmen hat Probleme, überhaupt noch einen Kredit zu erhalten. Bestätigt wird, dass Banken verstärkt auf Unternehmenstransparenz bestehen. Bei der Kreditbeschaffung spielt ferner das Eigenkapital eine immer größere Rolle. Im Mittelpunkt einer Wertsteigerungsstrategie steht dabei die Steigerung des Unternehmenswertes, langfristig manifestiert in der Erhöhung des Eigenkapitalanteils und des Unternehmenswertes. Wichtigste Steuerungsgröße ist dabei der Cash Flow als zentrale Größe des langfristigen Wertmanagements (Rappaport ,1998).

Nicht ohne Grund nimmt dieser auch eine wichtige Rolle im Rating-Verfahren für die Kapitalgeber ein (Gänsslen/Meissner, 2002). Ein wertorientiertes Unternehmen generiert nachhaltigen (langfristigen) Cash Flow, ermittelt aus den der Leistungserstellung zurechenbaren Zahlungsströmen (vgl. Rappaport, 1998). Das Unternehmen muss demnach auf allen Hierarchieebenen und permanent seine Fähigkeit beweisen, to deliver the value propositions and shareholder expectations of excellent financial returns.

4.2 Wertermittlung im Unternehmen

Der Wertbeitrag eines Unternehmensbereiches bzw. einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird bestimmt durch:

- den jeweils pro Jahr erwirtschafteten operativen Cash Flow,
- den Zeithorizont, in der dieser Cash Flow geplant bzw. erwartet wird (z. B. 5 Jahre),
- die erwartete Mindestrendite der Unternehmenseigner für ihre Kapitaleinlage.

Ausgangspunkt der Wertberechnung ist der vom Unternehmen erwirtschaftete jährliche Cash Flow (CF).