Geschäftsprozesse realisieren (eBook)

Prof. Dr.-Ing. Herbert Fischer lehrt Modellierung, Softwareentwicklung und Anwendungssysteme an der FH Deggendorf, Studiengang Wirtschaftsinformatik. Dr.-Ing. Albert Fleischmann ist einer der Vorstände der jCOM1 AG. Dipl.-Inform. Dipl.-Päd. Stefan Obermeier ist Dozent und hat einschlägige Erfahrungen als Projektleiter und Berater für die Umsetzung von Geschäftsprozessen.

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 8
1 Geschäftsprozesse – Warum? 12
1.1 Aufbauorganisation 12
1.2 Ablauforganisation: organisationsverbindende Prozesse 14
1.3 Geschäftsprozess - Definition 15
1.4 Statische und dynamische Prozesse 19
1.5 Detaillierungsgrade und Unternehmensgrenzen 20
1.6 Prozesse und IT 21
1.7 Herausforderung an das Unternehmen 22
1.8 Zusammenfassung 23
2 Geschäftsprozesse realisieren auf fünf Ebenen 26
2.1 Klassisches Drei-Ebenen-Modell 26
2.2 Das Fünf-Schichten-Modell zur Realisierung von Geschäftsprozessen 28
2.3 Ebene 1: Zielsetzung und Strategie (Kapitel 3) 29
2.4 Ebene 2: Architektur und Planung (Kapitel 4) 29
2.5 Ebene 3: Modell und Beschreibung (Kapitel 5) 30
2.6 Ebene 4: Test und Plausibilisierung (Kapitel 6) 30
2.7 Ebene 5: Implementierung und Anwendung (Kapitel 7) 30
2.8 Zusammenfassung 30
2.9 Aufgaben und Fallstudie 31
3 Unternehmersicht: Prozesse strategisch gestalten 32
3.1 Prozesse in Unternehmensstrategien 32
3.1.1 Business Process Re-Engineering 32
3.1.2 ISO 9000:2000 und ISO 9001 33
3.1.3 Total Quality Management 35
3.1.4 EFQM Unternehmensbewertung 37
3.1.5 Balanced Scorecard 39
3.1.6 Six Sigma 42
3.1.7 Gegenüberstellung und Bewertung 43
3.2 Strategisches Vorgehen im Geschäftsprozessmanagement 44
3.2.1 Differenzierung der Prozesstypen 44
3.2.2 Typenabhängiges Geschäftsprozessmanagement 45
Wettbewerbsorientiertes Geschäftsprozessmanagement 45
Change-sensitives Geschäftsprozessmanagement 46
IT-terminiertes Geschäftsprozessmanagement 48
Wissensorientiertes Geschäftsprozessmanagement 48
Organisationsorientiertes Geschäftsprozessmanagement 50
3.3 Prozesscontrolling 51
3.4 Zusammenfassung 53
3.5 Aufgaben zur Prozess-Modellierung (Teil 1) 54
4 Architektensicht: Prozesse übersichtlich strukturieren 56
4.1 Architektur von Geschäftsprozessen — warum ? 56
4.2 Architekturkriterien 57
Strukturierbarkeit 57
Sichten und Verständlichkeit 58
Durchgängigkeit 60
Flexibilität 60
4.3 Flussorientierte Architekturkriterien 61
4.4 Objektorientierte Architekturkriterien 65
4.5 Asynchrone Architekturkriterien 67
4.6 Zusammenfassung 71
4.7 Aufgaben zur Prozessarchitektur (Teil 2) 72
5 Fokus Mensch: Prozesse gekonnt beschreiben 74
5.1 Kriterien zur Prozessbeschreibung 74
Erlernbarkeit und Verständlichkeit 74
Genauigkeit und Korrektheit 74
Statische und dynamische Aspekte 75
Komplexität und Abstraktion 75
5.2 Textuell-informelle Prozessbeschreibungen 75
5.3 Strukturierte Prozessbeschreibungen 77
5.4 Flussorientierte Prozessbeschreibungen 80
5.5 Objektorientierte Prozessbeschreibungen 84
5.6 Subjektorientierte Prozessbeschreibungen 89
Modellierungsmethode 92
5.7 Zusammenfassung 96
5.8 Aufgaben zur Prozess-Modellierung (Teil 3) 98
6 Qualitätskontrolle: Prozesse auf Eignung prüfen 100
6.1 Visuelle Begutachtung 100
6.2 Walk-Throughs 102
6.3 Simulation 103
6.4 Geschäftsprozesse sofort erleben 104
6.4.1 Klärung des Begriffs 105
6.4.2 Ziel: Geschäftsprozesse am System erleben 106
6.4.3 Beispiel für Prozesse erleben 106
Vorbereitung: Identifikation der Subjekte und Interaktionen 106
Prozess sofort erleben 108
6.5 Zusammenfassung 112
6.6 Aufgaben zur Prozess-Modellierung (Ebene 4) 114
7 IT-Unterstützung: Prozesse erfolgreich 116
7.1 Manuelle und IT-gestützte Prozessausführung 116
7.1.1 Office-Unterstützung 116
7.1.2 Isolierte Datenbankanwendungen 117
7.1.3 Worklist-Anwendung 118
7.2 Standardsoftware in den Workflow integrieren 118
7.2.1 Referenzmodell für Workflow-Management-Systeme 119
7.2.2 Umsetzung eines Prozesses in SAP/R3 121
Übertragung des Referenzmodells auf den Anwendungsfall 122
Anforderungsbeschreibung 122
Subjektorientierte Modellierung 122
Validierung des Prozessmodells 124
Nutzung von Softwarebausteinen ( hier SAP BAPIs) 125
7.2.3 Zusammenfassung 126
7.3 Konzepte einer offenen Architektur zur Prozessimplementierung 127
7.3.1 Serviceorientierte Architektur 128
Service-Orchestrierung 130
Service-Choreographie 131
Gegenüberstellung von Orchestrierung und Choreographie 132
Kombination von Orchestrierung und Choreographie 133
7.3.2 Implementierungskonzepte zur Prozessbeschreibungsmethodik 135
Implementierung flussorientierter Prozessbeschreibungen 135
Implementierung objektorientierter Prozessbeschreibungen 136
Implementierung subjektorientierter Prozessbeschreibungen 138
7.4 Technische Lösungen für Workflows 140
7.4.1 J2EE 141
7.4.2 .NET 143
7.4.3 Web-Service 145
7.4.4 MQ-Series 148
7.4.5 SAP Netweaver 149
7.5 Zusammenfassung 151
7.6 Aufgabe zur Prozess-Implementierung (Teil 5) 154
8 Fallstudie 156
8.1 Strategische Gestaltung 156
8.2 Anforderung an die Prozess-Struktur 158
8.3 Optimierung der Prozessbeschreibung 160
8.4 Prozessimplementierung 163
8.5 Einbinden existierender Programme 169
8.6 Messen und Bewerten 170
8.7 Zusammenfassung 171
8.8 Aufgabe zur Fallstudie 171
9 Checklisten 172
9.1 Einleitung 172
9.2 Prozessüberblick 172
9.3 Prozessanalyse 173
9.4 Vorbereitung der Prozessmodellierung 173
9.5 Prozessaufnahme 174
9.6 Prozessoptimierung 175
9.7 Prozesse einführen 175
Literaturverzeichnis 178
Schlagwortverzeichnis 182
Über die Autoren 185

5 Fokus Mensch: Prozesse gekonnt beschreiben (S. 63-65)

Eine der wichtigsten Herausforderungen bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen ist es, betriebliche Abläufe für alle Beteiligten nachvollziehbar und transparent zu machen. Schließlich werden die Prozesse nicht von Maschinen, sondern von Menschen bearbeitet. Gute Verständlichkeit der Beschreibungen ist deshalb das oberste Gebot, wenn man neue Prozesse erfolgreich einführen oder bestehende Prozesse effektiv verändern will. Daher muss der Mensch im Mittelpunkt der zu beschreibenden Geschäftsprozesse stehen. Dies gilt besonders dann, wenn der angestrebte Automatisierungsgrad und die Komplexität der Prozesse hoch sind. In diesem Kapitel werden wir zunächst einige Kriterien aufstellen, die es ermöglichen, die Qualität einer Prozessbeschreibung zu beurteilen. Anschließend werden unterschiedliche Beschreibungsformen für Geschäftsprozesse erläutert, welche sich in der Praxis bewährt haben (siehe [Mi02]). Anhand der Kriterien werden wir diese Beschreibungsformen schließlich bewerten.

Kriterien zur Prozessbeschreibung

Erlernbarkeit und Verständlichkeit
Die Erlernbarkeit von Prozessbeschreibungen hängt von der Kenntnis der verwendeten Sprache (Syntax und Semantik) und des Anwendungsbereiches (Pragmatik) ab. Die verschiedenen Interessensgruppen sollten eine gemeinsame Beschreibungssprache nutzen, die für alle Beteiligten verständlich ist.

Genauigkeit und Korrektheit
Voraussetzung für die Anforderungen zur Genauigkeit und Korrektheit ist eine formale Notation und die Präzision der Beschreibungssprache. Beschreibungsformen, welche von den verschiedenen Interessensgruppen unterschiedlich interpretiert und ver standen werden können, sind ungeeignet. Auf der anderen Seite erschwert starker Formalismus die Akzeptanz der Prozess- Anwender.

Statische und dynamische Aspekte
Es müssen sowohl statische als auch dynamische Aspekte von Prozessen beschrieben werden können. Die wesentliche Voraussetzung besteht in der Identifikation von Bestandteilen und Elementen einer Prozessaufbaubeschreibung (statisch) und der Konstruktion von zeit- und zielorientierten Prozessablaufbeschreibungen (dynamisch).

Komplexität und Abstraktion
Prozesse müssen auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen darstellbar sein (Überblick und Detail). Zwischen den verschiedenen Darstellungsebenen sind definierte Übergänge notwendig. Verallgemeinerungen (Generalisierung) und Detaillierung (Spezialisierung) von Prozessbeschreibungen müssen schlüssig nachvollzogen sein.

Textuell-informelle Prozessbeschreibungen
Textuell-informelle Prozessbeschreibungen werden in der betrieblichen Praxis häufig genutzt. Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen und Dokumentationen für die Anpassung und Änderung von Geschäftsprozessen liegen oft in dieser Form vor.

Information der Patienten durch das Pflegepersonal des Krankenhauses
1. Das Pflegepersonal des Krankenhauses nimmt mit der Pflegeanamnese die Sozialanamnese innerhalb von 24 Stunden nach Aufnahme der Patienten auf. Dabei wird der Bedarf einer Versorgung durch einen ambulanten Pflegedienst festgestellt. Die Daten werden direkt in ein EDV- System eingegeben.
2. Die Patienten werden über das Angebot eines kostenlosen Informa- tionsgespräches durch die ambulanten Pflegedienste informiert.
3. Bei Interesse an einem Informationsgespräch klärt das Pflegepersonal des Krankenhauses, ob Angehörige einbezogen werden sollen.
4. Der behandelnde Arzt bzw. die behandelnde Ärztin wird bei festgestelltem Bedarf informiert. Die Information über den weiteren Verlauf erfolgt über die Patienten-Akte.
5. Wird der Bedarf eines ambulanten Pflegedienstes erst im Laufe des Kran- kenhaus-Aufenthaltes festgestellt, wird das Angebot eines Informations- gespräches von dem Pflegepersonal des Krankenhauses zum frühest möglichen Zeitpunkt gemacht.
6. Wünscht der Patient einen anderen als die kooperierenden ambulanten Pflegedienste, wird der Sozialdienst eingeschaltet.
7. Sollte der Bedarf bestehen, der Patient nimmt aber mehrfach das Infor- mationsangebot nicht an, wird der Sozialdienst über den verantwortlichen Stationsarzt eingeschaltet.