Corporate Performance Management (eBook)

Vorwort 6
Inhaltsverzeichnis 10
Von der Prozessdokumentation zum Corporate Performance Management 13
1 Historie des Business Process Management 14
2 Geschäftsprozesse als Verbindung zwischen IT und Organisation 15
3 Design, Implementierung und Controlling als Basis des Erfolgs 15
4 Mehr Flexibilität dank service-orientierten Architekturen 16
5 Process Performance Controlling 17
6 Flexible Softwareplattform als Basis für Corporate Performance Management 18
Von der Unternehmensstrategie zur Prozess-Performance – Was kommt nach Business Intelligence? 19
1 Von Unternehmensstrategie zum Prozessmanagement 20
2 Monitoring, Analyse und Optimierung von Prozessen 22
2.1 Corporate Performance Management löst Business Intelligence ab 22
2.2 Corporate Governance und Corporate Performance Management 25
2.3 Management-orientierte Analyse der Prozess-Performance 26
2.4 Six Sigma auf dem Weg zu Business Excellence 28
2.5 Outsouring und Service Level Agreements 28
2.6 Auf dem Weg zur prozessorientierten Organisation 29
3 Trends beim Corporate Performance Management 32
3.1 Process Mining zur automatisierten Schwachstellenanalyse 32
3.2 Proaktiv statt reaktiv: Right-Time-Monitoring 33
4 Integration in Geschäftsprozessportalen 39
5 Literatur 41
Management von Prozesskennzahlen im Rahmen der ARIS-Methodik 43
1 Einführung 44
1.1 Prozessorientiertes Kennzahlensystem 45
2 Ziele und Aufgaben des prozessorientierten Kennzahlen-Managements 46
2.1 Begrifflichkeiten 46
2.2 Messpunkt 47
2.3 Kennzahl (KPI, Key Performance Indicator) 47
2.4 Auswertung oder Analysen 47
3 Beschreibung von Kennzahlen 47
3.1 Kennzahlenbaum 48
3.2 Kennzahlenzuordnungsdiagramm 48
3.3 Modelltechnische Darstellung in ARIS 50
4 Einordnung des KPI-Managements in den Kreislauf des Prozessmanagement 52
5 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Rahmen des KPI-Mamagement 53
5.1 Management (Mmgt) 54
5.2 KPI-Manager (KPI-Mgr) 54
5.3 Prozessverantwortliche 55
5.4 Fachbereiche 55
5.5 IT-System-Verantwortliche bzw. Anforderungsmanagement 55
5.6 Nutzung des Kennzahlensystems 56
Operatives, toolgestütztes Corporate Performance Management mit dem ARIS Process Performance Manager 57
1 Auf dem Weg zum Corporate Performance Management 58
1.1 Anforderungen an das Prozesscontrolling 58
2 Process Performance Management mit ARIS PPM 59
2.1 Visualisierung der tatsächlichen Prozessstruktur 59
2.2 Kennzahlenberechnungen und -analysen 62
2.3 Dokumentation 64
2.4 Schwachstellenanalyse 65
2.5 Process Mining: Automatisierte Schwachstellenanalyse 67
2.6 Management-Views 69
2.7 Offline-Reports 70
3 Technische Aspekte 71
3.1 Prozesserzeugung 71
3.2 Systemarchitektur 73
3.3 Skalierbarkeit 74
Erfolgreiches Prozess- und Performancecontrolling in der Versorgungsindustrie bei SÜWAG Energie 76
1 Einleitung 77
2 Neugestaltung von Prozessen und IT 77
2.1 Prozesscontrolling als Absicherung von Investitionen 78
3 Prozesscontrolling bei der Süwag Energie AG 80
3.1 Ziele des Prozesscontrollings 80
3.2 Projektinhalt 81
4 Einsatzbeispiele 83
Fazit und Ausblick 86
Keine Business Intelligence ohne Process Intelligence 89
1 Herausforderung: Informationen gezielt zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit nutzen! 90
2 Business Intelligence als Basis für die zielgerichtete Informationsversorgung 91
3 Zielgerichtete Optimierung der Geschäftsprozesse über Business Intelligence 95
4 Lösungsansätze zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit über Business Intelligence in der Praxis 104
5 Fazit 108
6 Literatur 109
Kennzahlenbasiertes Process Monitoring im Vertriebsservice der E.ON Bayern AG 111
1 Projektnotwendigkeit 112
1.1 Das Unternehmen 112
1.2 Geschäftsauftrag Vertriebsservice 114
1.3 Situation vor Beginn des Projektes 115
2 Projektbeschreibung 117
2.1 Projektauftrag 117
2.2 Vorgehen in Phasen 120
3 Ergebnisse und Erfahrungen 126
4 Nutzendarstellung (Benefit) 131
5 Lessons Learned 132
6 Erfolgskritische Faktoren 133
6.1 Einbindung aller Beteiligten von Anfang an 134
6.2 Interdisziplinäres Zusammenarbeiten 134
6.3 Exakte Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen den Dienstleistern 135
6.4 Projektmarketing 135
6.5 „Pragmatismus“ 135
Performance Management auf ITIL-Basis im Customer Interaction Center (CIC) der IDS Scheer AG 137
1 Umfeld 138
2 Problemstellung 139
3 Vorgehen 139
4 Lösung 141
5 Ergebnis 144
6 Fazit 146
Process Performance Management in Securities Operations at CREDIT SUISSE 147
1 Motivation and Approach 148
2 Process Control and Modularization of Applications 151
3 Derivation of a Master Plan through Application Assessments 152
4 Architectural Setup 153
5 Examples and Business Benefits 154
6 Process Mining for Identification of Performance Shaping Factors 162
7 Lessons Learned 163
8 Summary and Outlook 164
Closing the Cycle – Prozesse, Performance und Abläufe in der Versicherungsbranche messen, analysieren und nachhaltig verbessern 165
1 Projektüberblick 166
1.1 Umfeld 166
1.2 Die Problemstellung 168
1.3 Das Vorgehen 169
1.4 Die Lösung 170
2 Fazit 171
Performance Management in KraftwerkenopenJET, openBMS und ARIS PPM im Einsatz 173
1 Ausgangssituation 174
2 Betriebsführung 174
3 Prozessorientierung in der Betriebsführung 177
3.1 Meldung und Erfassung von Störmeldungen 177
3.2 Sichtung durch den Schichtleiter 177
3.3 Übernahme durch einen Sachbearbeiter 178
3.4 Abschluss einer Störmeldung durch den zuständigen Sachbearbeiter 178
4 Prozessanalyse im ARIS PPM 178
5 Geschäftsprozessoptimierung im openJET 181
5.1 Architektur des openJET 181
5.2 Konfigurationsmanagement – Schichtenmodell des openJET 183
5.3 Geschäftsprozessmodellierung im openJET 184
5.4 Geschäftsprozessausführung im openBMS 186
5.5 Schnittstelle openBMS ARIS PPM 187
6 Fazit 189
More than Figures – Performance Management of HR - Processes at Vodafone Greece 191
1 About Vodafone Greece 192
1.1 About the IDS Scheer Partner SPIRIT 193
1.2 The History of ARIS at Vodafone 193
1.3 The Environment 194
1.4 The Approach 195
2 Achieved Results 199
3 Resume and Outlook 202
Corporate Performance Management in Logistik und Beschaffung - Mit Supply Chain Controlling gezielt Schwachstellen aufdecken 203
1 Warum braucht man Supply Chain Controlling in der Logistik? 204
2 Was haben Unternehmen von einem prozessorientierten Lösungsansatz? 205
3 Wie sieht hierfür eine wirksame und integrierte Gesamtlösung aus? 207
4 Was bietet CPM im Logistikumfeld in der Praxis? 209
4.1 WAS - Bestimmung des Einkaufsstatus 209
4.2 WO - Messung der Leistungsfähigkeit 210
4.3 WARUM - Verifizierung von Potenzialen 211
4.4 WIE - Begleitung von Verbesserungen 212
5 Welchen konkreten Nutzen bringt ein CPM-System im Einkauf? 213
Kontinuierliche Messung und Analyse von Betriebsführungsprozessen – ARIS PPM bei der E.ON Kernkraft GmbH 215
1 Kurzvorstellung der E.ON Kernkraft - Kernkraftwerk Unterweser (KKU) 216
1.1 Technische Daten: 217
2 Ausgangssituation 217
3 Integration des Process Performance Managers (ARIS PPM) 218
3.1 IT-Integration 218
3.2 Organisatorische Integration 220
4 Prozessanalyse mit dem Process Performance Manager (ARIS PPM) 222
4.1 Analyse der „Terminverfolgung von Stör- und Mängelmeldungen (STM)“ 222
4.2 Analyse der Dringlichkeit von Stör- und Mängelmeldungen 226
4.3 Analyse der offenen Stör- und Mängelmeldungen 227
5 Zusammenfassung 229
Analyse und Optimierung des Kreditantragsprozesses bei der DaimlerChrysler Bank 231
1 Vorstellung DaimlerChrysler Bank 232
2 Process Performance Management bei der DaimlerChrysler Bank 233
2.1 Ausgangslage 233
2.2 Verfolgte Ziele 234
3 Umsetzung mit ARIS PPM – der Pilotprozess easyline 234
3.1 Prozessbeschreibung 234
3.2 Technische Architektur 236
3.3 Messgrößen und Dimensionen 237
3.4 Zeitlicher Projektverlauf 240
3.5 Organisatorisch Beteiligte 240
4 Erste Erkenntnisse und Maßnahmen 242
4.1 Erfahrungen aus der Projektarbeit 242
4.2 Ablösung bisheriger Reports 243
4.3 Identifikation von Optimierungspotentialen 243
5 Fazit / Ausblick / Weiterentwicklung 244
Literatur 245
Increasing Customer Satisfaction with Visualized Root-Cause Analysis – CPM Success in the Mass Market at British Telecom 247
1 Project Review 248
1.1 About British Telecom 248
1.2 Project Background 248
2 Project Objective 249
3 Project Approach 250
3.1 Project Structure 250
3.2 Workshop 250
3.3 Project Schedule 251
3.4 Hardware 252
3.5 Data Retrieval 252
3.6 Training 253
3.7 Testing, Issues and Corrective Action 253
4 Going Live, Issues and Corrective Action 254
5 User Acceptance Criteria 256
5.1 User Testimonials 258
6 Benefits 259
Performance Management im Gesundheitswesen monetär bewerten - Prozesskostenanalyse im Marienhospital Herne 261
1 Warum Prozesskostenrechnung im Krankenhaus? 262
1.1 Umfeld Krankenhaus 262
1.2 Prozess- & Performanceorientierung im Krankenhaus
2 Grundlagen der Prozesskostenrechnung 264
3 Pilotprojekt Prozesskostenrechnung im Marienhospital 266
3.1 Rahmenbedingungen Marienhospital 266
3.2 Vorgehen 267
3.3 Softwareunterstützung durch den ARIS Process Cost Analyzer 270
4 Ergebnisse 273
5 Fazit 274
Literatur 275
Performance Monitoring von ITIL-Prozessen bei der DAB Bank 277
1 Arbeit einer Service-Abteilung nach ITIL 278
2 Einführung von ITIL-Prozessen in der DAB Bank 278
2.1 Konzeption 278
2.2 Incident Management – Meldung von Problemen und Engpässen 280
2.3 Problem Management – Spurensuche nach den Hintergründen 282
2.4 Change Management 282
3 Process Performance Management im IT-Service 283
3.1 Key Performance Indikatoren im Service 283
3.2 Ursachenforschung mittels ProcessMining 284
3.3 Ideale Entscheidungs- und Planungsgrundlagen 285
4 Fazit und Ausblick 286
Anhang: Die Autoren 287

Management von Prozesskennzahlen im Rahmen der ARIS-Methodik (S. 31-32)

Andreas Kronz
IDS Scheer AG

Zusammenfassung

Die Bewertung von Prozessen mittels Kennzahlen wird zunehmend als integraler Bestandteil sowohl des Unternehmenscontrollings als auch des Prozessmanagements gesehen. Der Artikel beschreibt zunächst die Aufgaben des Prozesscontrollings, um daraus die Ziele eines prozessorientierten Kennzahlenmanagements abzuleiten. Insbesondere wird aufgezeigt, wie sich die Beschreibung von Kennzahlen in eine allgemeine Prozessmodellierung integrieren lässt. Nach Einordnung des Kennzahlenmanagements in den Kreislauf des Prozessmanagements werden Rollen definiert, die zur Realisierung benötigt werden. Schlüsselwörter Prozessorientiertes Kennzahlensystem, Kennzahl, Key Performance Indicator (KPI), eEPK, KPI-Management, Business Process Controlling, Monitoring von Geschäftsabläufen, Erfassungskonzepte, Prozessinstanz, Performance Management, Dimensionen, Berechnungsvorschrift, Messpunkte, Funktionen, ERMAttribut, Messsonden, Kennzahlenzuordnungsdiagramm, Kennzahlenbaum

1 Einführung

Das Controlling erhält in vielen Unternehmen neben seinen klassischen Einsatzgebieten zunehmend die Aufgabe, die Kontrolle und Optimierung der Unternehmensabläufe aktiv zu unterstützen. Hierdurch nimmt es eine neue Rolle in dem klassischen Prozessmanagement ein, indem es einerseits die Schlüsselposition des Prozessmonitoring besetzt und andererseits das Monitoring der Abläufe in das Unternehmenscontrolling integriert. Die Erhebung und Analyse leistungsbezogener Prozesskennzahlen ist dabei die Voraussetzung für das ganzheitliches Prozessmanagement und bildet die Basis für eine durchgängige und kontinuierliche Prozessoptimierung.

Dieser Gedanke kann umgesetzt werden, indem leistungsfähige Werkzeuge in unterschiedlichen Gebieten des Unternehmens prozessorientiert Daten erfassen und in Form von unternehmensweit gültigen Prozesskennzahlen darstellen. Viele Unternehmen haben sich hierbei für die ARIS Produktfamilie als Werkzeug im Umfeld des Geschäftsprozessmanagements, im Bereich Business Process Controlling insbesondere für den ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) entschieden. Hauptziel des Einsatzes ist der Aufbau einer übergreifenden Betrachtung der Kernprozesse des Unternehmens sowie die Etablierung eines kontinuierlichen Prozesseffizienzsteigerungs-Zyklus.

Die Effizienz der Prozesse soll dabei permanent und zeitnah kontrolliert werden, um Schwachstellen frühzeitig im Sinne eines Frühwarnsystems zu erkennen und optimierend eingreifen zu können. Auf der Basis von Messungen sind Maßnahmen abzuleiten, mittels derer die Organisation leistungsfähiger gestaltet werden kann. Dreh- und Angelpunkt sind die unternehmensweit einheitlichen Prozessbeschreibungen, da sie sowohl die Art und Weise, was und in welcher Weise gemessen wird, als auch den Ausgangspunkt für Neugestaltungen bestimmen. Die Hauptaufgaben des Prozesscontrollings sind wie folgt beschrieben:

• Bewertung, Analyse und kontinuierliches Monitoring von Geschäftsabläufen Das Monitoring wird realisiert aufgrund maschinell oder manuell erfasster Daten. Die Bewertung erfolgt im Vergleich zu Soll-Werten, die vom Management vorgegeben und von den Fachbereichen validiert sind.

• Ziel des Prozesscontrollings ist eine aufgabenorientierte Abbildung der Prozessrealität je nach Frage- und Aufgabenstellung. Der Blickwinkel oder auch die Betrachtungsweise kann sich hierbei durchaus verschieben, wenn beispielsweise Vertrieb oder Produktion die selben Prozesse betrachten. Ergebnis des Prozesscontrollings ist Transparenz über die Prozesse sowohl in struktureller als auch in bewertender Hinsicht. Aufgrund permanent aktuell gehaltener Informationen und Bewertungen der Prozesse können Entscheidungen in operativen wie strategischen Bereichen getroffen werden. Dies wird um so wichtiger, je mehr sich Unternehmen einem turbulenten Umfeld ständiger Geschäftsprozessveränderungen und Anpassungen gegenübersehen.

• Die Ergebnisse des Prozesscontrollings können darüber hinaus als Ausgangspunkt für Prozessoptimierungen genutzt werden. Dabei kann das Prozesscontrolling sowohl Einblick in die Ursachen von Schwachstellen bringen als auch das Verbesserungspotential abschätzen. Abgeleitete Maßnahmen werden somit schon in der Planung sowohl von der Kosten- als auch von der Nutzenseite quantifiziert werden. Nach Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen hat das Prozesscontrolling die Möglichkeit, aufgetretene Effekte transparent zu machen und diese in ihrer Wirksamkeit zu bewerten.