- Flexibel und schnell reagieren können
- Schritt für Schritt ein agiles Unternehmen nach dem Vorbild der Natur aufbauen
- Wissenschaftlich fundiert und praxisorientiert
- Äußerst anschaulich: Viele Beispiele, Abbildungen und konkrete Tipps
- Extra: E-Book inside
Will ein Unternehmen langfristig überleben, muss es schnell und flexibel auf die vielfältigen Herausforderungen in einem hart umkämpften Markt reagieren und die besten Mitarbeiter an sich binden können. Eine agile Organisationsform bietet hier eine Lösung. Doch was bedeutet dies genau? Wie lässt sich eine agile Organisationsstruktur implementieren? Was muss dabei beachtet werden? Verändern sich dadurch beispielsweise die Geschäftsprozesse, die Strategien oder die Geschäftsmodelle?
Dieses Buch gibt Antworten. Der Leser erfährt Schritt für Schritt, wie ein Unternehmen agile Formen der Unternehmensorganisation aufbauen kann und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Basis sind aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse und praktisch validierte Anwendungsergebnisse. Viele Beispiele, Abbildungen und konkrete Tipps erleichtern dabei den Praxistransfer.
Andreas Slogar war in 24 Ländern der USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Als Führungskraft in namhaften Unternehmen und als Berater setzt er sich mit den Fragen zum Aufbau agiler Organisationen auseinander.
Andreas Slogar war in 24 Ländern der USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Als Führungskraft in namhaften Unternehmen und als Berater setzt er sich mit den Fragen zum Aufbau agiler Organisationen auseinander.
Vorwort 7
Inhalt 11
1 Einführung 17
1.1 Alternativen werden übersehen 20
1.2 Unternehmen sind komplexe Systeme 21
1.3 Strukturierung des Buches 22
Teil 1 Vorüberlegungen und Grundlagen 28
2 Aktuelle Unternehmenspraxis 31
2.1 Digitalisierung als Motor der Veränderung 35
2.2 Analoge Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle 36
2.3 Digitalisierung bestehender Geschäftsprozesse 37
2.4 Automation bestehender Geschäftsmodelle 38
2.5 Digitale Geschäftsmodelle 40
2.6 Digitalisierung von Berufen und Branchen 42
2.7 Technologie und Moral 44
2.8 Konsequenzen 45
3 Merkmale komplexer, anpassungsfähiger Systeme 47
3.1 Komplexität 48
3.2 Ist Komplexität reduzierbar? 51
3.3 Mit Komplexität umgehen 52
3.4 Agil oder raus! 54
3.5 Die Natur als Vorbild 55
3.6 Strukturelle Kopplung 55
4 Das Viable System Model (VSM) 59
4.1 Anatomie als Vorbild 60
4.2 Struktur und Bestandteile des VSM 62
4.3 Vereinfachte Darstellung der Systeme im VSM 71
5 Fraktale Strukturen und die Rekursion 73
5.1 Unternehmen mit fraktalem Design 79
5.2 Attenuator und Amplifier 80
6 Methode für iteratives Vorgehen: OODA-Loop 83
Teil 2 Das laCoCa-Modell 90
7 Management – Wirksam führen ohne Führung 93
7.1 Der Mitarbeiter: Erwachsen und entmündigt 98
7.1.1 Eine eigenverantwortliche, erwachsene Person 98
7.1.2 Der entmündigte Angestellte 99
7.1.3 Dramadreieck versus Empowerment-Dynamik 101
7.1.4 Die Macht der Gewohnheiten 104
7.2 Organisation und Management neu erfinden 107
7.2.1 Organisationsmodelle im Laufe der Zeit 107
7.2.2 Im Würgegriff der Konsenskultur? 112
7.2.3 Probabilistische Führungswerkzeuge 114
7.3 Motivation und Wettbewerbsfähigkeit 115
7.3.1 Sinnfrage als Wettbewerbsfaktor 115
7.3.2 Sinnstiftung als Designelement des Unternehmens 118
7.3.3 Mythos Belohnungssystem 119
7.3.4 Kreativität als Unternehmenswert und Wettbewerbsfaktor 120
8 Design und Koordination agiler Teams 125
8.1 Von der hierarchischen Struktur zu agilen Teams 129
8.1.1 Verbreitete Unternehmensrealität 129
8.1.2 Konfiguration agiler Teams 132
8.2 Rollen und Spielregeln in selbstorganisierten und agilen Teams 133
8.2.1 Rollenverteilung im Team 137
8.2.2 Trennung von Rolle und Person 138
8.2.3 Zusammenstellung von Rollen in Teams 141
8.2.4 Gründung eines neuen Teams 142
8.2.5 Auflösung eines Teams 143
8.2.6 Spielregeln 144
8.2.7 Ausschluss 146
8.3 Konfiguration und Visualisierung 146
8.3.1 Menschlicher Organismus als Vorbild 146
8.3.2 Skalierung durch Rekursionen 146
8.3.3 Technische Möglichkeiten der Konfiguration und Visualisierung 150
8.4 Das laCoCa-Modell und die Rollen in Holacracy 153
9 Monitoring – VI anstatt KPI 163
10 Corporate Governance 177
10.1 Corporate Governance entwickeln und kontinuierlich anpassen 181
10.2 Rekursionen der Governance 184
10.3 Theorie und Realität 188
10.4 IT-Governance 191
11 Agiles Anforderungsmanagement 197
11.1 Passives Anforderungsmanagement 200
11.2 Aktives Anforderungsmanagement 200
11.3 Design Thinking 205
11.4 Persona und User Story 212
11.4.1 Entwicklung einer Persona 214
11.4.2 User Story 216
11.5 Arbeiten mit Inkrementen 217
12 Entwicklung einer dynamischen (Unternehmens-)Strategie 221
12.1 Warum Strategien scheitern 223
12.2 Die Bedeutung einer dynamischen Strategie 229
12.2.1 Grundlegende Prinzipien 229
12.2.2 Beispiel einer dynamischen Strategie 230
12.3 Dynamische Strategieentwicklung durch Strategiemuster 232
12.3.1 Grundlegende Prinzipien 232
12.3.2 Beispiel 1: Knight’s Move – Der Königszug – Schritt für Schritt 235
12.3.3 Beispiel 2: Jeeves – Der stille Berater 235
12.4 Iterative Umsetzung einer dynamischen Strategie 238
12.4.1 Instanziieren der OODA-Loop 239
12.4.2 Organisatorisches Vorgehen zu Entwicklung und Umsetzung einer dynamischen Strategie 240
12.5 Werkzeuge zur dynamischen Strategieentwicklung 244
12.6 Empfehlung zum Vorgehen 248
12.6.1 Wertschätzung von Expertenwissen 251
12.6.2 Transparenz über Zustand und Handlungsnotwendigkeit 252
12.6.3 Kontinuierliche Kommunikation und Diskussion, nicht Gerüchte und Mythen 253
12.6.4 Strategiemuster identifizieren 254
12.6.5 Manöver umsetzen 256
12.6.6 Mythos IT-Strategie 257
12.6.7 Konsequent, aufeinander aufbauend und abgestimmt 260
12.6.8 Bedeutung und Nutzen des EAM 263
13 Geschäftsmodelle anpassen 267
13.1 Empfehlung zum Vorgehen 270
13.2 Customer Journey – Der Lebenszyklus eines Geschäftsmodells 274
14 Geschäftsfähigkeiten entwickeln – Business Capability 277
14.1 Was sind Geschäftsfähigkeiten? 280
14.2 Beschreiben von Geschäftsfähigkeiten 282
14.3 Geschäftsfähigkeiten definieren 288
14.3.1 Metamodell – Beschreibung von Geschäftsfähigkeiten 288
14.3.2 Steckbrief der Geschäftsfähigkeit 295
14.3.3 Darstellung von Geschäftsfähigkeiten 302
14.4 Modellierung agiler Prozesse 309
14.4.1 Perspektivwechsel 312
14.4.2 Etablierte Darstellungsformen 314
14.4.3 Transfer zur Nutzung in einer agilen Organisation 315
14.4.4 Agiles Prozessmanagement organisieren 319
14.4.5 Entwicklungsperspektive für Prozessexperten 322
14.4.6 Strukturierung in qualitative Prozessgruppen 323
15 Organisationskonfiguration anpassen 329
15.1 Konfiguration einer Organisation von Mitarbeitern für Mitarbeiter 331
15.2 Empfehlung zum Vorgehen 332
15.3 Ein Unternehmensmodell in 3-D 338
15.4 Anzuwendende Prinzipien 343
15.5 Identifikation notwendiger Geschäftsfähigkeiten 348
15.6 Praktisches Vorgehen zur Erstellung eines laCoCa-Modells 350
16 Umsetzung & Betrieb – Operatives Vorgehen und Transformation
16.1 Kooperation von Management und Betrieb 355
16.2 Umsetzung dynamischer Strategien 356
16.3 Transformation – Veränderung operativ umsetzen 361
Teil 3 Iteratives Vorgehen mit der laCoCa-Methode 374
17 laCoCa-Methode: Grundgerüst 377
17.1 Zyklus »Design« 380
17.2 Zyklus »Simulation« 384
17.3 Zyklen »Management« und »Umsetzung & Betrieb«
17.4 Dreh- und Angelpunkte 391
17.5 Integration spezifischer Methoden 394
17.6 CyberScrum – Scrum à la laCoCa 397
Teil 4 Konkrete Anwendung und angrenzende Themen 410
18 laCoCa @ IT: Anwendungsbeispiel aus der IT 413
19 Weitergehende Themengebiete 425
20 Literatur 435
21 Abkürzungen/Glossar 437
22 Index 443
23 Über den Autor 449
| 2. | Aktuelle Unternehmenspraxis |
Unternehmen werden wie endliche Automaten (wie Maschinen) verstanden und auch im Sinne einer deterministischen Funktionsweise organisiert und geführt. Wie bei einem Automaten, der eine bestimmte Funktion ausführt, wenn ein definierter Impuls auf ihn einwirkt, werden Menschen in Unternehmen in dieser Dynamik und Logik gesteuert.
Das vorherrschende Bild, dass ein Unternehmen in seiner Funktionsweise deterministisch ist und dementsprechend gezielt verändert und gesteuert werden kann, stammt noch aus den Zeiten der industriellen Revolution und des Taylorismus und ist mittlerweile überholt. Bei intensiverer Auseinandersetzung mit dieser Vorstellung wird klar, dass darin die Ursache für eine ganze Reihe von Problemstellungen herrührt, die in der Führung und Entwicklung von Unternehmen zu finden sind.
Dennoch gehen in der überwiegenden Zahl von Firmen die Führungskräfte nach diesem Verständnis vor und sind auch nach wie vor davon überzeugt, dass sie diejenigen sind, die alle Prozesse und Vorgaben definieren müssen, damit Mitarbeiter die dazu nötigen Aufgaben richtig ausführen können.
Das Bild des Unternehmens als endlicher Automat wird also auch auf den einzelnen Mitarbeiter übertragen. Dieser Mechanismus ist wiederum die Quelle verschiedenster Problemstellungen und Konfliktbereiche in der Kooperation aller Mitarbeiter in Unternehmen, die in der öffentlichen Wahrnehmung immer sichtbarer geworden sind und im Laufe dieses Buches an unterschiedlichen Stellen aufgegriffen werden.
Dieses Bild zur Funktionsweise von Unternehmen ist auf den Taylorismus zurückzuführen und baut auf dem damals etablierten Scientific Management auf. Dieses Modell wurde über Jahrzehnte immer weiterentwickelt und mündete in Vorgehens- und Managementmodellen wie beispielsweise dem effektiven Strategieprozess von Robert S. Kaplan und David P. Norton (2009).
In diesen Modellen herrscht die Überzeugung vor, dass eine ganz bestimmte Art der Unternehmenssteuerung und die Beachtung spezifischer Vorgehensweisen, Prozesse und Regeln, wie beispielsweise der Nutzung von Balanced Scorecards, Strategy Maps, Kennzahlen etc., den wirtschaftlichen Erfolg einer Firma gezielt zu steuern und zu entwickeln vermögen.
Bild 2.1 Grafische Darstellung des effektiven Strategieprozesses nach Kaplan und Norton
Modelle wie der effektive Strategieprozess gehen davon aus, dass das Verhalten und die Ereignisse in und um ein Unternehmen deterministisch und damit absehbar und beeinflussbar sind. Hierzu benötigt wird eine umfassende Planung und professionelle Umsetzung. Deren Wirksamkeit wiederum wird mithilfe von Kennzahlenmodellen gemessen und gesteuert.
Die Argumentationsketten, Referenzbeispiele und Inhalte dieser Modelle sind absolut logisch, rational und nachvollziehbar. Und dennoch sind Einführung und Anwendung dieser Modelle in der Praxis ausgesprochen aufwendig und haben es nicht geschafft, das immer größer werdende Ohnmachtsgefühl vieler Manager zu beheben.
Die einzelnen Elemente, beispielsweise des effektiven Strategieprozesses von Kaplan und Norton, in ihrer Gesamtheit zu verstehen und anzuwenden, stellt eine intellektuelle und kommunikative Herkulesaufgabe dar, die für kleinere und mittlere Unternehmen wirtschaftlich nicht leistbar ist. Große mittelständische Unternehmen und Konzerne, die sich an Modellen wie diesem orientieren, müssen einen hohen Aufwand betreiben, um die Prozesse entsprechender Vorgehensweisen zu entwickeln und ihre Mitarbeiter darin auszubilden, damit diese in der Lage sind, die Abläufe praktisch anzuwenden.
Obwohl Modelle wie das von Kaplan und Norton sequenziell aufgebaut und logisch sind, ist die Nutzung sehr mühevoll, steckt voller Quellen für Missverständnisse, die wiederum zu Konflikten und damit Reibungsverlusten im operativen Ablauf eines Unternehmens führen.
Mithilfe strategischer Managementmodelle sollten Unternehmen befähigt werden, die eigene Situation zu erkennen, um die notwendigen operativen und strategischen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen zu können.
Das Resultat ist dann sehr häufig, dass derartige sequenzielle und deterministisch ausgerichtete Modelle nur unvollständig angewendet werden, kompliziert wirken und um ihrer selbst willen betrieben werden.
Die Nachvollziehbarkeit von Nutzen und Wirkung ist für Mitarbeiter oft schwer möglich. Akzeptanz und Unterstützung der Anwendung bleiben daher sehr häufig hinter den Erwartungen und Erfordernissen des Unternehmens zurück.
Der eigentliche Zweck strategischer Managementmodelle und das Ziel von Wissenschaftlern und Experten wie Kaplan und Norton ist es, Unternehmen zu befähigen, ihre individuelle Situation zu überblicken, um die notwendigen operativen und strategischen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen zu können. Dieses Ziel bleibt oft unerreicht.
Die Frustration in den Reihen der Entscheider über diesen Zustand hat in den vergangenen 20 Jahren eine ganze Reihe von Überlegungen entstehen lassen, die versuchen, in der Praxis leichter und intuitiver anwendbare Vorgehensweisen zu entwickeln und zu nutzen. Vorgehensweisen also, die weniger intensiven und damit kostspieligen Schulungs- und Einführungsaufwand verursachen. Die Anwendung sollte außerdem weniger riskant und dafür wirksamer sein, als die bisherigen Modelle es sind, und zu konkreten Resultaten führen. Dadurch sollte wiederum die Grundlage nachvollziehbarer Entscheidungen und verlässlicher Entwicklungen entstehen und von Mitarbeitern bereitwillig oder sogar interessiert und engagiert angewendet werden.
Dass dies möglich sein muss, belegt der Siegeszug erfolgreicher Start-up-Unternehmen, die etablierten Firmen seit Jahren das Fürchten lehren und diese dazu zwingen, sich mit alternativen Organisationsstrukturen und Steuerungsmodellen auseinanderzusetzen.
| 2.1 | Digitalisierung als Motor der Veränderung |
Unterstützt wurden die vorgenannten Überlegungen aus der Situation des immer weiter ansteigenden Handlungsdrucks auf alle Wirtschaftsbereiche durch die Auswirkungen der Digitalisierung. Diese löst alle bisher bekannten und vertrauten Paradigmen der Unternehmenssteuerung auf und erhöht die Frequenz der durch technologische Innovationen verursachten Veränderungen von Rahmenbedingungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Veränderungen durch die Digitalisierung bzw. die digitale Revolution machen vor Unternehmen aber nicht halt, sondern wirken ebenso unmittelbar auf Gesellschaften und Kulturen.
Diese Entwicklungen, die durch die unterschiedlichen Facetten der Digitalisierung ausgelöst wurden und werden, lassen den individuell wahrgenommenen Grad von Komplexität alltäglicher Abläufe kontinuierlich ansteigen.
Der Begriff „digitale Revolution“ (auch dritte industrielle Revolution oder mikroelektronische Revolution) bezeichnet den durch Digitalisierung und Computer ausgelösten Umbruch, der seit Ausgang des 20. Jahrhunderts einen Wandel sowohl der Technik als auch (fast) aller Lebensbereiche bewirkt hat und in die digitale Welt führte, ähnlich wie die industrielle Revolution 200 Jahre zuvor. (Quelle: wikipedia.de)
Die bisher geltenden Regeln zur Entwicklung von Geschäftsmodellen haben durch das Entstehen digitaler Geschäftsmodelle ihre Gültigkeit verloren. Was wiederum zu dem Phänomen führt, dass etablierte, weltweit tätige und mit großen Marktanteilen ausgestattete Unternehmen von vergleichsweise kleinen Wettbewerbern bedroht werden, da diese völlig neue Methoden und Angebote anbieten, die Bestehendes schlicht ersetzen.
Digitale Geschäftsmodelle stellen keine evolutionäre Entwicklung von Märkten dar, sondern repräsentieren, was allgemein unter dem Begriff „desruptiv“ verstanden wird.
Gerne werden hier Unternehmen wie Airbnb, Uber oder Tesla genannt, welche die Spitze der renommiertesten Unternehmen der digitalen Revolution darstellen. An deren Beispiel ist eine weltweite Neuausrichtung aller Wirtschaftsbereiche zu beobachten.
Dabei befindet sich das Verständnis darüber, was der Begriff der Digitalisierung eigentlich beinhaltet, erst noch oder immer noch in der Entwicklung. Eine konkrete Definition steht noch aus. Dagegen möglich ist die Beschreibung der Phänomene, die im Zuge der sich immer weiter und in alle Bereiche des persönlichen, kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Lebens ausdehnenden Digitalisierung erkennbar sind.
| 2.2 | Analoge Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle |
Unter dieser Überschrift kann vereinfacht gesprochen das Wirtschaftsleben zusammengefasst werden, das vor dem Boom der ersten Interneteuphorie existierte. Bevor die sogenannten Dotcom-Unternehmen entstanden und die ersten Börsen-Crashs von Internet-Start-ups beobachtet wurden. Diese Zeit endete um die 2000er-Jahre und war gekennzeichnet von einem individualistischen Unternehmensverständnis und noch stark papierbasierten, sequenziellen Geschäftsprozessen.
Obwohl schon Ende des letzten Jahrhunderts ein sehr intensiver Trend zur Standardisierung von Geschäftsprozessen zu erkennen war und Warenwirtschaftssysteme wie SAP eine immer größere Marktdurchdringung erreichten, war das Selbstverständnis von Unternehmen noch davon geprägt, sich von Wettbewerbern so stark wie möglich differenzieren zu müssen.
Dieses Selbstverständnis, auf dem eine spezielle Unternehmensidentität fußte und eine...
| Erscheint lt. Verlag | 9.7.2018 |
|---|---|
| Verlagsort | München |
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management | |
| Schlagworte | Agil • agile arbeiten • agile arbeitsmethoden • Agile Coach • agile development • Agile Entwicklung • agile Führung • Agile Leadership • agile management • Agile Methoden • agile scrum • Agiles Management • Agiles Projektmanagement • agile team • Agilität • Change Management • iteratives vorgehen • Kommunikation • Management 3.0 • OODA loop • Organisation • Scrum • Scrum Master • Strategie • Unternehmensstrategie • Viable System Model • Zusammenarbeit |
| ISBN-10 | 3-446-45615-5 / 3446456155 |
| ISBN-13 | 978-3-446-45615-0 / 9783446456150 |
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