2.1   Das Problem der klassischen Unternehmensmodelle

In den meisten Unternehmen findet sich immer noch eine ausgeprägte funktionale Arbeitsteilung und ein damit einhergehender hoher Spezialisierungsgrad. Die dadurch existierenden Schnittstellen sind zunächst keine guten Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit über Disziplinen hinweg. Nicht selten stehen auch funktionale Ziele im Widerspruch zur Unternehmensstrategie und es herrscht ein ausgeprägtes Abteilungs- und Fachbereichsdenken, was gerade in den letzten Jahren vor allem in Großunternehmen gefördert wurde. Denn viele Fachbereiche wurden darauf ausgerichtet, wie ein Profitcenter zu agieren. „Mit der aktuellen Betriebsstruktur stehen sich Unternehmen im digitalen Zeitalter nun selbst im Weg.“ (Hays/PAC 2015, S. 11)

In der klassischen pyramidalen Struktur ist das Weiterkommen auf der Karriereleiter ein wesentlicher Anreiz für viele Mitarbeiter und Führungskräfte, was zu einem (impliziten) Wettbewerb um die nach oben weniger werdenden Führungspositionen führt. Auch die meisten Instrumente des Personalmanagements wie Zielvereinbarungen und Anreizsysteme im Rahmen des Performance Management „sind auf die Aufrechterhaltung der Pyramide“ ausgerichtet (Häusling et al. 2016, S. 11). Vor allem sind sie häufig der Zusammenarbeit abträglich, insbesondere wenn sie über Abteilungsgrenzen und den originären Aufgabenbereich hinausreichen sollen. Grundsätzlich bilden Instrumente und Prozesse des durchschnittlichen Performance Management die Einstellung ab, dass Leistung in der Regel dem Einzelnen zuzurechnen ist und nicht einem Team oder einer sonstigen Gemeinschaft. Doch dort, wo schnelle kreative Problemlösungen gefragt sind, sind Anreiz- und Beurteilungssysteme, die auf die Leistungsoptimierung des Individuums zielen und dessen Motivation auf die Erreichung der individuellen, mit Boni verknüpften Ziele lenken, nicht mehr zeitgemäß (vgl. Weinberg 2015). Bosch hat beispielsweise die individuelle variable Vergütung abgeschafft, weil sie unter anderem die Zusammenarbeit mit anderen eingeschränkt habe (vgl. Kübel 2016). Nun setzt man mehr auf die intrinsische Motivation der Führungskräfte. Variable Vergütung gibt es weiterhin, allerdings nur noch gekoppelt an Unternehmens- und Bereichsziele.

Bosch ist eine der wenigen Ausnahmen. Immer noch setzen viele Unternehmen sogar auf das Gegenteil einer Zusammenarbeitskultur, nämlich auf Wettbewerb zwischen Mitarbeitern. Ausdruck davon ist insbesondere das von GE einst populär gemachte Stack Ranking oder auch die Forced Distribution, die erzwungene Normalverteilung im Rahmen von Beurteilungen. Danach muss eine Führungskraft die zu Beurteilenden in eine Reihenfolge bringen (Stack Ranking) beziehungsweise die Teammitglieder in verschiedene Leistungsklassen einordnen, wobei sich die Einordnung in der Regel nach der gaußschen Normalverteilung richtet und nicht unbedingt nach der tatsächlichen Performance des Mitarbeiters.

Auch Führungskräfte befinden sich untereinander nicht selten im Wettbewerb um Budgets und Anerkennung. Letzteres bekommt man am häufigsten für den eigenen Status im Unternehmen sowie für das Fachwissen, das man sich über Jahre erworben hat. Deshalb ist Wissen immer noch für viele ein wichtiges Instrument, um sich Einfluss und Macht zu sichern. Führungskräfte werden noch zu oft nach ihrer vorhandenen Expertise ausgewählt und weniger danach, wie gut sie Menschen führen können.

Mittlerweile wird das ausgeprägte Silo- und Konkurrenzdenken zum echten Problem für die Unternehmen. Das Bewusstsein der Führungskräfte ist diesbezüglich jedoch vorhanden. Die große Mehrheit nennt das Silo- und Konkurrenzdenken als wesentlichen Grund für die Nicht-Umsetzung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen (vgl. Hays/PAC 2015, S. 11). Zu viele Interessengruppen verfolgen unterschiedliche Ziele. Das jeweilige Unternehmen beschäftigt sich in solchen Fällen mehr mit sich selbst als mit den Kundenbedürfnissen und dem Verfolgen einer gemeinsamen Vision.

Die Funktionssilos schränken die Potenziale der Zusammenarbeit ein und fördern vor allem die Trägheit einer Organisation. Diese kann sich zum Beispiel in mangelnden Investitionen, fehlendem Know-how oder innerem Widerstand gegen Veränderung zeigen (vgl. Häusling et al. 2016, S. 8). Träge Unternehmen haben Schwierigkeiten, sich an Veränderungen in ihrem Umfeld anzupassen, vor allem, wenn diese eine gewisse Dynamik aufweisen. Lange Zeit war das für die meisten Unternehmen kein großes Problem, weil die jeweiligen Märkte eine gewisse Übersichtlichkeit und die Geschäftsfelder klare Grenzen hatten. Veränderungen passierten, aber langsam, und sie konnten leichter vorausgesehen werden. Als Beispiel sei an dieser Stelle der Journalismus genannt. Bis zum Internet hat sich die Tageszeitungsbranche kaum verändert, die Grenzen waren eindeutig. Heute konkurrieren die Verlage im Netz mit anderen Medienunternehmen wie Fernsehanstalten, Bloggern oder sozialen Netzwerken wie Facebook, das mittlerweile das größte Medienunternehmen ist. Nachrichten können heute auf dem Handy gelesen werden, es gibt News-Aggregatoren und sogar Algorithmen, die Texte schreiben können. Diese Entwicklung hat nur wenige Jahre gedauert. Und sie geht in hohem Tempo weiter.

2.2   Veränderungen mit enormer Geschwindigkeit

Mit dem Übergang zur Wissensgesellschaft wird für die Wirtschaft der technische Fortschritt immer wichtiger. Dieser führt auch zu immer kürzeren Produktionszyklen. Dauerte es Mitte des 20. Jahrhunderts noch Jahrzehnte von der Idee bis zur Massenproduktion, wird der Zyklus heute eher in Monaten oder gar Wochen gemessen. Und die technologische Entwicklung macht immer größere Sprünge beziehungsweise geht immer schneller vonstatten. Sie wächst exponentiell (vgl. Petry 2016, S. 26). Heute ist die Digitalisierung die strukturprägende Basisinnovation, die durch die intelligente Vernetzung und Kombination bereits bestehender Technologien alle Bereiche des Lebens, Arbeitens und Wirtschaftens beeinflusst (Apt et al. 2016, S. 28). Die Unternehmen agieren im digitalen Zeitalter, und Geschäftsmodelle und -prozesse werden zunehmend geprägt von digitalen Megatrends wie Social Media, Cloud Computing, Big Data, Mobile und vor allem durch das Internet der Dinge. Weiteres großes Potenzial wird bei der Entwicklung von künstlicher Intelligenz gesehen.

Das Besondere des digitalen Zeitalters gegenüber materiellen Technologien ist, dass digitale Produkte und Dienstleistungen sehr schnell und leicht skalierbar sind aufgrund von beinahe null Grenzkosten. Das führt zu radikalen Veränderungen auf bestehenden Märkten.

Plattformen und Disruption

Insbesondere Unternehmen aus den USA und dort im Speziellen aus dem Silicon Valley haben große Veränderungen gebracht – auch für deutsche Firmen. Dort versteht man die Grundgesetze der Digitalökonomie besser als nirgendwo sonst. Und zwei davon kann man betiteln mit: Disruption und Plattformen (vgl. Keese 2014).

Digitalunternehmen wie Facebook, Airbnb oder Uber stellen selbst keine Produkte her und mischen doch die Medien-, Hotel- und Taxibranche auf. Und sie tun das im Vergleich beispielsweise zu deutschen Unternehmen mit relativ geringen Kapitalinvestitionen: Uber besitzt keine Autos, Airbnb keine Hotels.

Die größere Gefahr besteht aber in disruptiven Innovationen, die dank der Digitalisierung heute in immer schnelleren Abständen erscheinen. Disruption ist, wie Christoph Keese in seinem Buch „Silicon Valley“ (2014) schreibt, die beliebteste Vokabel an der amerikanischen Westküste. Eine disruptive Innovation wäre beispielsweise das Aufkommen des ersten Musik-Streaming Dienstes Spotify, hingegen nicht die CD, „weil sie den Markt für physische Tonträger intakt ließ“ (ebd. S. 111). Eine disruptive Innovation war auch die Plattform für den Buchkauf von Amazon. Sie kam nicht von den Buchhändlern, genauso wie Spotify nicht von der Musikindustrie gekommen ist. Das ist normal, weil Unternehmen in der Regel nicht in der Lage sind, einander disruptiv anzugreifen. Sie treffen rationale Entscheidungen und beliefern ihre Kunden mit dem, was diese wünschen (ebd.). Für eine disruptive Innovation müssten sie fähig sein, eigene Ineffizienzen im System zu erkennen und gegenwärtige Kundenbedürfnisse ein Stück weit zu ignorieren. Disruptive Innovationen funktionieren nicht auf Basis von Marktforschung.

Die Digitalisierung hat dazu geführt, dass Branchen- und Industriegrenzen immer mehr verschwimmen. Unternehmen aus der einen Branche können zunehmend auch Produkte in einer anderen anbieten. Unternehmen müssen sich deshalb anders als früher bewusst sein, dass sich mögliche Wettbewerber nicht nur in der eigenen Branche befinden. „Digitale Angreifer“ mit ganz anderen Geschäftsmodellen könnten für sie gefährlich werden. Mehr und mehr Top-Managern ist dieser Wandel klar. Das zeigt eine weltweite Befragung von IBM unter Spitzenmanagern. Auf die Frage, von wo sie zukünftig mehr Wettbewerb erwarten, aus der eigenen Industrie oder anderen Branchen, waren die Antworten 2013 diesbezüglich noch weitgehend ausgeglichen. Zwei Jahre später ist für die Befragten wesentlich eindeutiger, dass mehr Wettbewerb aus anderen Industrien droht (vgl. IBM 2015).

Für die Unternehmen ist dabei eine wesentliche Herausforderung, die technologischen Entwicklungen im Blick zu behalten, wie die Studie von IBM zeigt. Von den externen Faktoren ist Technologie derjenige, der Organisationen am meisten beeinflusst. Es ist der wesentliche Game Changer, sagen Top-Manager weltweit – knapp...