Arbeitsfähigkeit und Alter (eBook)

I.Einleitung

Demographische Entwicklung – eine Herausforderung für die Wirtschaft

Der demographische Wandel wird in den nächsten Jahren weitläufig sozialpolitische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen mit sich bringen und Unternehmen fordern, mit einer älter werdenden Belegschaft wettbewerbsfähig zu bleiben.1 In vielen Industrienationen ist das Phänomen einer steigenden Lebenserwartung (Vergreisung der Bevölkerung) und einer rückläufigen Geburtenrate (Unterjüngerung2) zu beobachten.3 Der Anteil der über 45-jährigen wird in den nächsten 20 Jahren rapide ansteigen und ebenso Effekte auf die Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung ausüben. Die Altersgruppe der Personen unter 20 Jahren zeigt hingegen eine gegensätzliche Entwicklung (siehe Abbildung 1).4

Während die Geburtenrate in den Babyboom-Jahren der 1960er noch bei 341.000 pro Jahr lag, liegt dieser Wert im Jahr 2009 in Österreich bei lediglich 76.344 Geburten pro Jahr.5 Auch das österreichische Institut für Familienforschung dokumentiert, dass die Gesamtfruchtbarkeitsrate in Österreich in den letzten 40 Jahren von 2,69 auf 1,34 gesunken ist.6 Gegenüber dieser rückläufigen Geburtenrate steht der Anteil der über 60-jährigen, welcher sich weltweit in den nächsten 25 Jahren verdoppeln wird.7 Auch die durchschnittliche Lebenserwartung in Österreich lag 1960 bei Männern noch bei 66,5 und bei Frauen bei 72,8 Jahren, während sich diese 2009 auf 77,4 Jahre bei Männern und 82,9 bei Frauen erhöhte.8

Abbildung 1Bevölkerungspyramide Österreich 2009, 2030 und 2050

(Quelle: Statistik Austria, 2011)

Die Vergreisung der Bevölkerung beeinflusst ebenso die Entwicklung der Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung.9 Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich der Altersquotient der über 65-jährigen zur gesamten Erwerbsbevölkerung (Personen zwischen 20 und 65 Jahren) bis 2030 verdoppeln wird (Entwicklung von 38,6% im Jahr 1998 auf 80% im Jahr 2030).10 Die Generation der Babyboomer spielt hierbei eine bedeutende Rolle, da sie sich „wie ein Berg“11 durch die Alterspyramide schiebt und dadurch die Erwerbsbevölkerungsstruktur maßgeblich beeinflusst.12 Während 2020 die Babyboomer-Generation in Rente geht, bleibt der Anteil der nachrückenden jüngeren Generation beinahe konstant, was nicht zuletzt zu einem Rückgang der Erwerbsbevölkerung führen wird.13 Laut Studien der OECD (2005) wird die Erwerbsbevölkerung bis 2015 um circa 15% und bis 2050 um circa 22% sinken.14 Eine Analyse des IAB-Betriebspanels zeigt jedoch, dass lediglich jedes fünfte Unternehmen die Alterungsproblematik erkennt und Maßnahmen zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit realisiert.15 Die Notwendigkeit eines nicht nur betriebswirtschaftlichen sondern ebenso volkswirtschaftlichen Umdenkens verdeutlicht die Entwicklung des Altenquotienten (Verhältnis der Rentenempfänger (0–19 Jahre und ab 65 Jahren) zu Beitragszahlern): dieser lag 2005 noch bei 32:100 und wird 2030 in den meisten europäischen Ländern bereits bei 50:100 liegen.16

Ungeachtet dessen, dass durch den Bevölkerungs- und den damit verbundenen Konsumrückgang wirtschaftliche Einbußen entstehen, beziehen langjährige Mitarbeiter auch höhere Gehälter, haben rechtlichen Anspruch auf mehr Urlaubstage und unterliegen strikterem Kündigungsschutz. Aus den dargelegten Statistiken geht deutlich hervor, dass eine Auseinandersetzung mit einer alternden Belegschaft und den daraus resultierenden Rahmenbedingungen für Unternehmen künftig unumgänglich ist17, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.18 Unternehmen haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten, auf diesen Trend zu reagieren: zum einen durch Externalisierung und zum anderen durch eine gezielte Förderung zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit.19 20

Finanzierungsprobleme durch Frühpensionierungen und zunehmend gesellschaftliche Kritik an einer ansteigenden jungen Belegschaft21 in vielen Unternehmen veranlassten die Bundesregierungen Europas, sich mit der Thematik der betrieblichen Altersvorsorge auseinander zu setzen.22 Gründe für eine Frühverrentung sind primär finanzieller Natur, da ältere Mitarbeiter häufig ein höheres Einkommen beziehen und dadurch für das Unternehmen mehr Aufwendungen verursachen.23 Nicht zuletzt haben ältere Mitarbeiter oft Dequalifizierungs- und Reputationsverlustängste, da aufgrund mangelnder Investition in Weiterbildung und der zunehmenden betrieblichen Innovationsdynamik den Arbeitsanforderungen nicht mehr gerecht nachgekommen werden kann.24 25 Marstedt und Müller (2003) diskutieren in diesem Zusammenhang die Bedrohung und Angst vor einer Dequalifizierung und dem damit verbundenen Statusverlust als maßgebliche Kriterien, welche die Entscheidung von Mitarbeitern hinsichtlich ihres Rentenverhaltens beeinflussen.26 In den 90er-Jahren veranlassten staatliche, tarifvertragliche und auch betriebliche Regelungen viele Rentenwellen, welche von den Mitarbeitern größtenteils begrüßt wurden.27 Empirische Untersuchungen des Deutschen Institutes für Altersvorsorge im Jahr 2000 konnten aufzeigen, dass tatsächlich ein Großteil der pensionsnahen Belegschaft in die erwünschte Frührente ging, da subjektiv gesehen den Arbeitsanforderungen nicht mehr entsprochen werden konnte.28 Jedoch hatten die Frühverrentungswellen auch den Verlust von wertvollem Erfahrungswissen zur Folge, was vorerst nicht bedacht wurde.29

Dieser Verlust an Erfahrungswissen und die zunehmend schwieriger werdende Situation, Fachpersonal auf dem Arbeitsmarkt zu finden30, veranlassen viele Unternehmen, die Frühverrentungsstrategie zu verabschieden und sich mit der zentralen Fragestellung, mithilfe welcher Strategie auf die Veralterung der Erwerbsgesellschaft reagiert und folglich die Arbeitsfähigkeit nachhaltig gesteigert werden kann, auseinander zu setzen.31 Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit wurden bisher seitens der Unternehmen häufig nicht in Betracht gezogen. Es wurde davon ausgegangen, dass ältere Mitarbeiter körperlich weniger leistungsfähig sind, ihre kognitiven Fähigkeiten mit Zunahme des Alters abnehmen und sie durch mehr Krankenstände dem Unternehmen zusätzliche Kosten verursachten.32 33 Dass dies jedoch durch die richtigen Maßnahmen kompensierbar ist, und es auch Möglichkeiten gibt, die Potentiale älterer Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern, wurde bisher außer Acht gelassen.34 Der Abschlussbericht des BIBB über „Ältere Mitarbeiter als Herausforderung für die berufliche Weiterbildung“ zeigt, dass ältere Mitarbeiter durchaus keine Belastung für das Unternehmen darstellen und auch den betrieblichen Anforderungen gewachsen sind. Ebenso zeigen die Ergebnisse, dass ältere Mitarbeiter kaum an Weiterbildungsmaßnahmen oder anderen Maßnahmen zur Erwerbsintegration teilnehmen.35 Morschhäuser (2003) begründet diese fehlende Partizipation an Maßnahmen mit den nicht existenten Bemühungen seitens der Unternehmen, da es hinsichtlich Kosten und Zeit zu aufwendig sei, ältere Mitarbeiter zu qualifizieren.36

Basierend auf der zentralen These von Badura (2003), welche postuliert, dass die Arbeitsfähigkeit einerseits von der Qualifikation und andererseits von der Gesundheit abhängig ist, ist die Koexistenz beider Faktoren als wettbewerbsnotwendige Ressource für Unternehmen anzusehen.37 Im Zentrum steht die Vision der gesunden Organisation, welche sich definiert als

„das systematische und nachhaltige Bemühen um die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und Prozessen sozialer Systeme und um die gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten. Führung und Mitarbeitervertretung müssen dabei partnerschaftlich zusammenarbeiten. Zentrales Ziel ist das Gesünder älter werden durch Investitionen in das Sozial- und Humankapital.“38

Betriebliche Gesundheitspolitik für ältere Mitarbeiter soll darin bestehen, die Arbeit dahingehend zu gestalten, dass vor dem Hintergrund der Vermeidung von Belastungen und der Förderung der Ressourcen die Arbeitsanforderungen bewältigt werden können.39 Das Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) in Helsinki hat im Bereich der Arbeitsfähigkeit und dessen Erhaltung sehr viele Forschungsergebnisse geliefert, nicht zuletzt durch das Konzept des Hauses der Arbeitsfähigkeit.40 Die Autoren gehen von dem Postulat aus, dass die Antwort, Mitarbeiter länger und gesund im Unternehmen zu halten und somit nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren41, in der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit liegt.42 Die Arbeitsfähigkeit ist hier als dynamischer Prozess zwischen der Arbeit und den vorhandenen individuellen Ressourcen anzusehen.43

Aufgrund des verstärkten Bewusstseins, dass Investitionen in Human- und Sozialkapital die Basis einer nachhaltigen Wettbewerbsvorteilhaftigkeit darstellen44, wird in der vorliegenden Forschungsarbeit der Strategieansatz zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit weiter verfolgt. Die...