Digitale Transformation von Geschäftsmodellen (eBook)

Die Herausgeber: Dr. Daniel Schallmo (Institut für Business Model Innovation Ulm - IfBMI) befasst sich mit den Themen Geschäftsmodell-Innovation, Strategischen Management und Prozessmanagment, schwerpunktmäßig im Business-to-Business-Bereich. Dr. Andreas Rusnjak (Institut für Business Model Innovation Ulm) ist befasst sich mit den Themen Transformation von Geschäftsmodellen, Strategie, Innovation, Customer-Oriented Marketing und Customer Experience Design, vorwiegend in B2C-Geschäftsfeldern. Prof. Dr. Johanna Anzengruber (Steinbeis-Hochschule Berlin & Siemens Healthcare) befasst sich mit den Themen strategische Zukunftsplanung, Innovationsmanagement und Kompetenzmanagement für globale Organisationen. Prof. Dr. Thomas Werani (Johannes Kepler Universität Linz, Institut für Handel, Absatz und Marketing) leitet die Abteilung Business-to-Business-Marketing und befasst sich mit Business-to-Business-Marketing mit Fokus auf Geschäftsmodelle, Wert-, Produkt- und Beziehungsmanagement.Prof. Dr. Michael Jünger (Technischen Hochschule Ingolstadt) befasst sich mit den Themen Strategisches Managements, Geschäftsmodell-Innovation, Unternehmenswachstum sowie der Erfolgsfaktorenforschung.Die Beitragsautoren: Dr. Nizar AbdelkafiBjörn AsdeckerNorbert BeckUniv.-Professor Dr. habil. Wolfgang BeckerDr. Matthias BerthDr. Michael C. BlumMariusz C. BodekTim BotzkowskiAlexander BrauneProf. Dr. Leo BrechtDr. Gunnar BrinkFernando ChavesProf. Dr. Patricia DeflorinAnja DemontNiklas EberhardtProf. Dr. Ulrich EgleDr. Elisabeth EppingerSebastian EurichKatharina FelkMarkus FostMag. Bernhard Freiseisen Victoria GötzKristijan GrgurevicJoseph HefeleRomy HilbigProf. Dr. Katharina HölzleAdrian HotzDavid KarlBarbara KochProf. Dr. Ralf T. KreutzerProf. Dr. Christian LandauDr. Ralph LässigChristoph LefkesMag. Dr. Petra Martinek-KuchinkaThomas MatyssekPascal MorfDominik Paulus-RohmerProf. Dr. habil. David RyglAlexander SchaubergerDipl.-Kfm. Andreas ScheelDr. Maike ScherrerDipl.-Ing. Dr. techn. Edgar SchiebelTobias SchroderProf. Dr. Avo SchönbohmDr.-Ing. Fabian SchreiberProf. Dr. Jürgen SchröderDipl.-Kfm. Christian SchultzDr. Remigiusz SmolinskiNina SpiriDipl.-Kffr. Birgit StelzerProf. Dr. Jutta StirnerUniv.-Prof. Dr. Eric SuckyKarl TäuscherDagmar Piotr TomanekDr. Patrick UlrichProf. Dr. Harry WagnerMarc WidmerMarkus WildbihlerMalte WinterAlexander ZerdickDr. Michael Zollenkop

Vorwort der Herausgeber 6
1. Ansätze und Instrumente 7
2. Studienergebnisse 8
3. Best Practices 9
Herausgeber- und Autorenverzeichnis 15
Inhaltsverzeichnis 12
1: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen 51
1.1 Einleitung 52
1.2 Definitorische Grundlagen 53
1.2.1 Digitale Transformation 53
1.2.2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Innovation 55
1.2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen 56
1.3 Bestehende Ansätze 57
1.3.1 Ansatz von Esser 58
1.3.2 Ansatz von PricewaterhouseCoopers 59
1.3.3 Anstaz von Bouée und Schaible 60
1.4 Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen 61
1.4.1 Überblick zur Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen 61
1.4.2 Digitale Realität 63
1.4.2.1 Zielsetzung und Fragen 63
1.4.2.2 Aktivitäten mit Techniken 64
1.4.3 Digitale Ambition 67
1.4.3.1 Zielsetzung und Fragen 67
1.4.3.2 Aktivitäten mit Techniken 68
1.4.4 Digitale Potenziale 68
1.4.4.1 Zielsetzung und Fragen 68
1.4.4.2 Aktivitäten mit Techniken 69
1.4.5 Digitaler Fit 72
1.4.5.1 Zielsetzung und Fragen 72
1.4.5.2 Aktivitäten mit Techniken 72
1.4.6 Digitale Implementierung 74
1.4.6.1 Zielsetzung und Fragen 74
1.4.6.2 Aktivitäten mit Techniken 75
1.4.7 Zusammenfassung zu einem Vorgehensmodell 77
1.5 Zusammenfassung 77
Literatur 78
2: Treiber und Hintergründe der digitalen Transformation 82
2.1 Herausforderung: digitale Darwinismus 83
2.2 Industrielle Revolutionen und ihre Konsequenzen als Handlungshintergrund 84
2.3 Status-quo des Überlebenskampfs im digitalen Darwinismus 86
2.4 Analyse der Ausschöpfung des Veränderungspotenzials durch ausgewählte Geschäftsmodelle 91
2.5 Technologien als Treiber der Veränderung 94
2.6 Die Notwendigkeit von Geschäftsfeld-Innovationen 103
Literatur 106
3: Digitalisierung im Industriegütergeschäft 108
3.1 Digitalisierung im B2B-Geschäft – Das Konzept Industrie 4.0 109
3.1.1 Hintergründe, Definitorik und Ziele von Industrie 4.0 109
3.1.2 Technische Voraussetzungen und Elemente von Industrie 4.0 113
3.1.3 Status und Herausforderungen der Einführung von Industrie 4.0 115
3.2 Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0 119
3.2.1 Definitorik und Vorgehensweise der Geschäftsmodell-Transformation 119
3.2.2 Notwendigkeit der Geschäftsmodell-Transformation im Rahmen von Industrie 4.0 122
3.2.3 Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen auf Basis von Industrie 4.0 128
3.3 Beispielhafte Geschäftsmodelle unter dem Paradigma von Industrie 4.0 132
3.3.1 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und vorausschauenden Wartung 132
3.3.2 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und Prozessoptimierung 134
3.3.3 Geschäftsmodelle in der vernetzten Agrarwirtschaft 136
3.4 Ausblick: Geschäftsmodell-Wettbewerb und potenzielle neue Akteure im Paradigma von Industrie 4.0 138
Literatur 140
4: Industrie 4.0-Geschäftsmodelle systematisch entwickeln 145
4.1 Ausgangssituation und Zielsetzung 146
4.2 Industrie 4.0 und das Geschäftsmodellkonzept 147
4.3 Geschäftsmodell des Maschinen- und Anlagenbaus 152
4.4 Evolutionäre und disruptive Geschäftsmodellinnovationen 156
4.5 Vorgehen bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Maschinen- und Anlagenbau 158
4.6 Beispiele strategiegeleiteter Industrie 4.0-Geschäftsmodellentwicklung 164
4.7 Zusammenfassung und Ausblick 171
Literatur 172
5: Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb 174
5.1 Einleitung 175
5.1.1 Ausgangssituation 175
5.1.2 Problemstellung 176
5.1.3 Forschungsstand 176
5.1.4 Zielsetzung und Untersuchung 179
5.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen 180
5.2.1 Digitalisierung 180
5.2.2 Geschäftsmodelle 181
5.2.3 Geschäftsmodell-Portfolio 183
5.2.4 Ambidextrie und Disruption 184
5.3 Modell- und Hypothesenentwicklung 185
5.3.1 Geschäftsmodell-Strategien 185
5.3.2 Business Model Options-Matrix (BMO-Matrix) 186
5.3.3 Hypothesen 188
5.4 Untersuchung an Fallbeispielen 189
5.4.1 Untersuchungsmethodik 189
5.4.2 Fallbeispiele und Analysen 190
5.5 Zusammenfassung 199
5.5.1 Konklusion 199
5.5.2 Ausblick 202
Literatur 202
6: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge 205
6.1 Wie das Internet der Dinge Milliarden-Märkte verändert 207
6.2 Woher kommt die Wirkung des Internet der Dinge? 208
6.2.1 Wirkungs-Treiber 208
6.2.2 Warum jetzt? 209
6.2.3 Wie wird das Internet der Dinge vom Markt angenommen? 209
6.3 Geschäftsmodelle für das Internet der Dinge 211
6.3.1 „Intelligente, vernetzte Produkte“ 212
6.3.2 Anything as a service 212
6.3.3 Datenverkauf – Sensor as a Service 213
6.3.4 Schaufeln für Goldgräber 213
6.3.5 Plattformen 214
6.4 Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle 215
6.4.1 Kosten sinken durch höhere Effizienz 215
6.4.1.1 Automatisierte Überwachung und Steuerung 215
6.4.1.2 Das Internet der Dinge treibt die Automatisierung von Prozessen voran 217
6.4.1.3 Vorsorgende Wartung verringert Ausfälle 217
6.4.2 Bessere Entscheidungsgrundlagen 218
6.4.2.1 Nutzungs-basiertes Design 218
6.4.2.2 Diagnosetool 218
6.5 Empfehlungen 218
6.5.1 Die Regeln des Wettbewerbs ändern sich 218
6.5.2 Neue Geschäftsmodelle durch Partnerschaften 219
6.6 Sicherheit ist im Interesse der Anbieter 219
6.7 Ausblick 221
Literatur 222
7: Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen 225
7.1 Einleitung und Hintergrund 226
7.2 Mehrseitige Plattformen und Service-Marktplätze in der Literatur 228
7.3 Methodische Vorgehensweise 232
7.4 Geschäftsmodellelemente digitaler Service-Marktplätze 234
7.4.1 Wertangebot 234
7.4.2 Wertkommunikation 236
7.4.3 Werterzeugung 238
7.4.4 Wertbereitstellung 242
7.4.5 Gewinnerzielung 244
7.5 Fallbeispiel Airbnb: Digitalisierung von Privatunterkünften 246
7.6 Zusammenfassung und Ausblick 251
Literatur 253
8: Controlling der digitalen Transformation 258
8.1 Digitale Transformation ohne Controlling? 259
8.2 Herausforderungen der digitalen Transformation 261
8.2.1 Digitale Chancen und Risiken 261
8.2.2 Digitalisierungsphasen 262
8.2.3 Managementdimensionen der digitalen Transformation 264
8.2.4 Die digitale Transformation des Controllings? 268
8.3 Digitalcockpit zur Transformationssteuerung 272
8.3.1 Managementkontrollsystem für die Digitalisierung 272
8.3.2 Kennzahlen 273
8.4 Fazit und Ausblick 278
Literatur 279
9: Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen 282
9.1 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen 284
9.1.1 Der Geschäftsmodell-Begriff 284
9.1.2 Der Geschäftsmodell-Ansatz von Werani et al. (2015) 284
9.2 Identifikation erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten 285
9.2.1 Studienanlage 286
9.2.2 Studienergebnisse 287
9.3 Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen 290
9.3.1 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundenbeziehungen“ 292
9.3.2 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundennutzen“ 296
9.3.3 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kostenmanagement“ 297
9.3.4 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselressourcen“ 298
9.3.5 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselaktivitäten“ 299
9.3.6 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselpartnern“ 300
9.3.7 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Verkaufsmanagement“ 301
9.3.8 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Distributionsmanagement“ 301
9.3.9 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kommunikationsmanagement“ 302
9.3.10 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Preismanagement“ 303
9.4 Der Zusammenhang zwischen Wertdisziplinen und digitaler Transformation von Geschäftsmodellen 304
9.5 Resümee 305
Literatur 306
10: Digitale Intensität und Management der Transformation 309
10.1 Einleitung 310
10.2 Bausteine für das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle 311
10.2.1 Geschäftsmodelle für Industrieunternehmen: eine Einführung 311
10.2.2 Digitale Technologien und vernetzte Prozesse: zwei Enabler digitaler Geschäftsmodelle 312
10.2.3 Fähigkeiten und Management/Leadership: zwei weitere Bausteine 313
10.2.4 Das Rahmenmodell 314
10.3 Methodik 315
10.4 Der Digitalisierungsgrad und die Erzielung von Nutzenpotenzialen 318
10.4.1 Der Digitalisierungsgrad: Der Zusammenhang zwischen digitalen Technologien, vernetzten Prozessen, Fähigkeiten und Management/Leadership 318
10.4.2 Der Einfluss des Digitalisierungsgrads auf Nutzenpotenziale 319
10.5 Digitale Technologien, Vernetzung und Management der Transformation – das Schaffen einer Grundlage für digitale Geschäftsmodelle 323
Literatur 324
11: Digitalisierung von Geschäftsmodellen 327
11.1 Einleitung 328
11.2 Grundlagen 330
11.2.1 Mittelstand 330
11.2.2 Das Konstrukt „Geschäftsmodell“ 331
11.2.3 Geschäftsmodellinnovationen 332
11.2.4 Geschäftsmodelle im Mittelstand 334
11.3 Forschungsstand und Entwicklungen 335
11.4 Ergebnisse einer eigenen qualitativen Erhebung 338
11.4.1 Forschungsmethodik 338
11.4.2 Charakterisierung der Stichprobe 339
11.4.3 Digitalisierungsverständnis 340
11.4.4 Digitalisierung in einzelnen Funktionsbereichen 341
11.4.5 Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells 343
11.4.6 Geschäftsmodellinnovationen aufgrund der Digitalisierung 344
11.5 Kontrastierung der Ergebnisse 345
11.5.1 Geschäftsmodelltypen 345
11.5.2 Aktualität und Relevanz der Digitalisierung 346
11.5.3 Treiber der Digitalisierung 347
11.6 Handlungsempfehlungen und Fazit 348
Literatur 350
12: Internet der Dinge 354
12.1 Einleitung 355
12.2 Bibliometrische Analyse 356
12.2.1 Definition und Abgrenzung 356
12.2.2 Bibliographische Netzwerke 357
12.2.3 Grenzen der bibliographischen Analyse 358
12.3 Deskriptive Analyse: Beschreibung des Forschungsgegenstandes 358
12.4 Forschungsfronten 361
12.5 Forschungsportfolio 368
12.6 Zusammenfassung und Ausblick 370
Literatur 371
13: Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen 375
13.1 Stand der Literatur 376
13.2 Digitale Transformation des Vertriebs als Geschäftsmodell-Innovation 379
13.3 Erhebung empirischer Daten zur Untersuchung des Gründungserfolgs 381
13.3.1 Haupterhebung 2005 und Forschungsmethodik 382
13.3.2 Folgeerhebung 2015 383
13.4 Deskriptive Ergebnisse der Feldstudie 384
13.4.1 Haupterhebung 2005 384
13.4.2 Folgeerhebung 2015 389
13.5 Multivariate Ergebnisse der Feldstudie 392
13.6 Fazit 393
Literatur 394
14: Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation 397
14.1 Einleitung 398
14.2 Theoretischer Hintergrund 400
14.3 Empirisches Design 402
14.4 Ergebnisse der Einzelfallanalysen 403
14.5 Ergebnisse der Cross-Case Analyse 409
14.6 Fazit und Diskussion 412
Literatur 413
15: Wandel der Personenmobilität im digitalen Zeitalter 417
15.1 Relevanz und Vorgehen 418
15.2 Auslöser von Veränderungen im Bereich der Mobilität 419
15.2.1 Bevölkerungsentwicklung in Städten 419
15.2.2 Mobilitätsverhalten 420
15.2.3 Megatrends als Treiber der Mobilität der Zukunft 422
15.3 Mobilitätsangebote der Zukunft im Personenverkehr 423
15.3.1 Prozessdarstellung digitaler Transformation am Beispiel der moovel GmbH 424
15.3.2 Neue Akteure im Bereich der Mobilität 430
15.4 Strategische Ausrichtung zukünftiger Mobilitätsanbieter 432
15.5 Szenario „Mobilitäts-Flat“ 433
Literatur 433
16: Geschäftsmodellentwicklung im Bereich Öffentlich-Privater Partnerschaften 436
16.1 Infrastruktur und Digitalisierung 437
16.1.1 Infrastruktur 437
16.1.1.1 Gestehungsphase 439
16.1.1.2 Harmonisierungsphase 440
16.1.2 Re-Regulierungen als Impulse am Beispiel der Maut 441
16.1.2.1 User Pays Principle 442
16.1.2.2 Europäischer Elektronischer Mautdienst 444
16.1.2.3 Nationale Gesetzesinitiativen 446
16.1.3 Digitalisierung zwischen Versorgungssicherung und Agilität 447
16.1.3.1 Anforderungen der Nutzer 447
16.1.3.2 Anforderungen aus Sicht der Verwaltung 448
16.1.3.3 Anforderungen aus Sicht der neuen Akteure 449
16.1.3.4 Geschäftsmodell in der Klemme 452
16.2 Fünf Digitalisierungsthesen 452
16.2.1 Digitalisierung startet lokal 453
16.2.2 Pilotierung schlägt Perfektion 454
16.2.3 Geschäftsmodell-Pilotierung braucht realistische Erprobungsbedingungen 455
16.2.4 Chancen-Kommunikation erhöht Akzeptanz 457
16.2.5 Ausschreibungen werden sich ändern müssen 458
16.3 Fazit 459
Literatur 460
17: Trends und Potenziale der digitalen Transformation in klinischen Dienstleistungen: am Beispiel eines Benchmarks der Patiententransportlogistik 462
17.1 Einleitung und Motivation 463
17.2 Wertstromorientierter Ansatz 463
17.3 Ergebnisse der BELOUGA-Benchmarkingstudie 466
17.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse 470
Literatur 472
18: Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche 474
18.1 Einleitung 475
18.2 Ausgangssituation 476
18.2.1 Textilmaschinenbau 477
18.2.1.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells 477
18.2.1.2 Externe Komponenten im Textilmaschinenbau 479
18.2.2 Textilproduzierende Unternehmen 479
18.2.2.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells 479
18.2.2.2 Externe Komponenten des Geschäftsmodells 481
18.3 Handlungsansätze der Textilbranche 482
18.4 Use-Case-Betrachtung 483
18.4.1 Das Canvas Modell 484
18.4.2 Anwendung des Canvas Modells auf eine technische Flechterei 484
18.4.2.1 Mobilisieren 484
18.4.2.2 Verstehen 484
18.4.2.3 Gestalten 485
Flechtmaschinenbau 485
Flechtereien 486
Schnittmengen-Modell 486
18.4.2.4 Implementieren 486
18.4.2.5 Durchführen 489
18.5 Fazit und Ausblick 489
Literatur 490
19: Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen 492
19.1 Das Internet als Chance und Herausforderung für neue Geschäftsmodelle 493
19.2 Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei Geschäftsmodellen 494
19.3 Wichtige Entwicklungen für internetbasierte Geschäftsmodelle von Zeitungen und Zeitschriften 495
19.4 Spezifische Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen von Zeitungen 498
19.5 Internetbasierte Geschäftsmodelle deutscher Zeitungen 503
19.5.1 Beispiel 1 – Klassisches werbebasiertes Finanzierungsmodell 503
19.5.2 Beispiel 2- Freemium Modell 505
19.5.3 Beispiel 3 – Metered Modell 507
19.5.4 Beispiel 4 – Online und Print als integrative Komplementäre 508
19.6 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen 510
19.7 Fazit und Ausblick 512
Literatur 512
20: Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie 515
20.1 Einleitung 516
20.2 Neue Möglichkeiten durch digitale Technologien 518
20.2.1 Das Internet der Dinge 519
20.2.2 Industrie 4.0 Konzept 521
20.3 Diskussion 526
20.4 Ausblick 529
Literatur 531
21: FinTech – Digitale Geschäftsmodelltransformation im Bankensektor 535
21.1 Einleitung 536
21.2 Theoretische Grundlagen 537
21.2.1 Disruptive Technologien 537
21.2.2 Disruptive Geschäftsmodelle 538
21.2.3 Arten disruptiver Technologien und Geschäftsmodelle 539
21.2.4 Disruptive digitale Geschäftsmodelle 539
21.3 Traditionelle Struktur des Bankensektors 540
21.3.1 Definition und Funktion des Bankensektors 540
21.3.2 Besonderheiten des Bankensektors 541
21.3.3 Traditionelles Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteile im Bankensektor 542
21.3.4 Aktuelle Entwicklungen im Bankensektor 542
21.4 Transformative Geschäftsmodelle im Bankensektor 544
21.4.1 Mobiles Girokonto: Number 26 544
21.4.2 Credit Scoring: Kreditech 546
21.4.3 Peer-to-Peer Currency Exchange: TransferWise 548
21.4.4 Peer-to-Peer Lending: Lending Club 549
21.4.5 Social Trading: Ayondo 551
21.4.6 Crowdfunding: Kickstarter 552
21.5 Struktur der Transformation im Bankensektor 554
21.6 Zusammenfassung 556
Literatur 557
22: Start-up Garage als kollaborative Innovationsschmiede 560
22.1 Das Marktumfeld der Banken verändert sich 562
22.1.1 FinTechs – neue Player treten in den Banken-Wettbewerb ein 562
22.1.2 GAFA – die Big Player der digitalen Welt erkennen das FinTech-Potential 563
22.1.3 Auch klassische Finanzdienstleister erkennen die Zeichen 564
22.1.4 Digital Transformation – eine Herausforderung für Banken 564
22.2 Was Banken von den neuen Playern lernen können? 565
22.2.1 Grundsätzliches Mindset der neuen Player 565
22.2.2 Geschwindigkeit und Flexibilität 566
22.2.3 Bedienung aller Kanäle zum Kunden – Vorreiter im mobilen Kanal 567
22.2.4 User Experience und Design 567
22.2.5 Identifikation neuer Use-Cases 567
22.3 Wie können Banken auf den Umbruch reagieren? 568
22.3.1 Existierende Kundenbeziehung 569
22.3.2 Vertrauen 569
22.3.3 Marke/Bekanntheit 569
22.3.4 Regulatorisches Know-how 570
22.3.5 Geld und Ressourcen 570
22.4 Maßnahmen um die digitale Transformation zu beschleunigen 571
22.5 Alternative: Kooperation 572
22.6 Die Start-up Garage – Instrument zur Innovation durch Kooperation 573
22.6.1 Grundlegende Charakteristika der Start-up Garage 573
22.6.1.1 Anreizsysteme für die Start-up Garage 574
22.6.1.2 Infrastruktur 575
22.6.1.3 Support, Schnittstellen & Know-how
22.6.1.4 Know-how-Transfer 576
22.6.2 Kommunikation der Garage 577
22.6.3 Auswahlprozess – Selektion der richtigen Start-ups 577
22.6.4 Ablauf des operativen Garagenprozesses 578
22.7 Darstellung ausgewählter Best Practices 579
22.7.1 Best Practice: Maybank-FinTech-Initiative 579
22.7.2 Best Practice: BMW Startup Garage 580
22.8 Fazit 581
Literatur 581
23: Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln 585
23.1 Einleitung 586
23.2 Klassischer Handel – ein Geschäftsmodell in der Krise 588
23.3 Disruptive Veränderungen als Erklärungsansatz 593
23.4 Entwicklung einer Gegenstrategie zu disruptiven Marktveränderungen 599
23.5 Fallstudien 604
23.6 Fazit 608
Literatur 609
24: Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle 613
24.1 „Retail is a commodity“ 614
24.2 Trends auf Konsumentenseite 615
24.3 Entwicklungen und Trends im Wettbewerb 621
24.4 Definition der strategische Positionierung von Händlern 623
24.5 Implikationen für den Handel 624
24.6 Handlungsoptionen für Händler 626
24.7 Fazit 629
24.8 Design der Befragung 630
Literatur 631
25: Retourenmanagement als Erfolgsfaktor des Handels 633
25.1 Digitalisierung im stationären Handel – Einordnung der Problematik 634
25.2 Die Parallelen zur Entwicklung des Versandhandels und Ableitung der forschungsleitenden Fragestellungen 635
25.3 Dokumentation des Forschungsdesigns 636
25.3.1 Beschreibung des Erhebungsinstruments 636
25.3.2 Durchführung der Befragung und Beschreibung der Stichprobe 637
25.4 Ausgewählte Ergebnisse des Retourentachos 638
25.4.1 Abschätzung der Retourenmenge in Deutschland 638
25.4.2 Organisatorische Verankerung 640
25.4.3 Erfolgskritische Kennzahlen des Retourenmanagements 641
25.4.3.1 Retourenquoten 642
25.4.3.2 Bearbeitungszeiten 642
25.4.3.3 Retourenkosten 643
25.4.3.4 Genutzte Verwertungsoptionen 644
25.4.4 Zu erwartende Entwicklungen und Trends 645
25.5 Implikationen für Theorie und Praxis, Limitationen und Ausblick 646
Literatur 648
26: Click & Collect als mögliches Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce
26.1 Einleitung 653
26.1.1 Ausgangssituation 653
26.1.2 Problemstellung 654
26.1.3 Zielsetzung 655
26.2 Übergeordneter Zusammenhang 656
26.2.1 Online recherchieren, offline kaufen (ROPO-Effekt) 656
26.2.2 Showrooming-Effekt 657
26.2.3 Allgegenwärtige Präsenz des Smartphones 658
26.2.4 Zusammenfassung Wechselbeziehungen und Motivationen der Konsumenten 659
26.3 SWOT-Analyse des stationären Einzelhandels im Vergleich zum E- und M-Commerce 660
26.3.1 Strategische Leitfragen 660
26.3.2 Ergebnis der SWOT-Analyse 663
26.4 Strategische Neupositionierung des stationären Einzelhandels 663
26.5 Click & Collect als Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce
26.5.1 Click & Collect im stationären Einzelhandel
26.5.2 Messinstrument: mobiles Click & Collect System
26.6 Forschungsumfeld 667
26.7 Vorgehen 667
26.7.1 Wahl und Überprüfung der Items 667
26.7.2 Wahl der Methode für Studiendesign 668
26.7.3 Untersuchungsdesign der Studie 668
26.7.4 Beschreibung der Fragebögen 670
26.8 Hypothesenbildung und -ableitung 670
26.9 Vorgehensweise Modellvalidierung 671
26.9.1 Datenbereinigung 671
26.9.2 Beschreibung der Testgruppe und der Kontrollgruppe 672
26.9.3 Modellvalidierung 673
26.10 Zusammenfassung 675
26.10.1 Ergebnisse der empirischen Untersuchung 675
26.10.2 Grenzen des Forschungsprojekts und zukünftige Forschung 676
Literatur 677
27: Digitalisierung im gehobenen stationären Handel 681
27.1 Einleitung 682
27.1.1 Handlungsbedarf 682
27.1.2 Zielsetzung 683
27.2 Gesellschaftlicher Wandel als Beeinflusser 683
27.2.1 Determinanten von Kundenbedürfnissen 683
27.2.2 Lebensqualität – Sechster Kondratieffzyklus 685
27.2.3 Fazit 685
27.3 Situation im Schweizer Detailhandel 686
27.3.1 Marktteilnehmer im Schweizer Detailhandel 686
27.3.2 Begründung für die Wahl der Marktteilnehmer 688
27.3.3 Bedrohungen im Schweizer Detailhandel 689
27.3.4 Fazit 691
27.4 Modell der digitalen Interaktion 692
27.4.1 Modellentwicklung 692
27.4.1.1 Identifizierung von Kundenbedürfnissen 692
27.4.1.2 Kommunikation Verkaufskanal-System 4 Richtung System 4 693
27.4.1.3 Kundenbedürfnis Konformitätsprüfung 694
Konformitätsprüfung A 694
Konformitätsprüfung B 696
27.4.1.4 Sponsoren für das validierte Kundenbedürfnis suchen 697
27.4.1.5 Kundenbedürfnis transformieren 698
Vorstudie 698
Produktplanung 699
Plan umsetzen 700
27.4.1.6 Produkt vermarkten 701
27.4.2 Übersicht der Modelle 702
27.5 Schlussbetrachtung 702
Literatur 703
28: Die „Amazonisierung“ des Konsums – Game-­Changer Amazon 706
28.1 Die Amazon-Welt im Überblick 708
28.1.1 Die Relevanz von Amazon 708
28.1.2 Die Funktionsweise von Amazon 709
28.1.3 Die Geschäftsfelder von Amazon im Überblick 713
28.1.3.1 Amazon als Händler 714
28.1.3.2 Amazon als Markplatzbetreiber 715
28.1.3.3 Amazon als Logistik-Anbieter 715
Amazon als Zahlungsabwickler 716
28.1.3.4 Amazon als Zulieferer für den B2B (AmazonBusiness) 716
28.1.3.5 Amazon als Hersteller (AmazonBasics) 716
Amazon als Medienproduzent 716
28.1.3.6 Amazon als Web-Dienstleister 717
28.1.3.7 Amazon als Suchmaschinenbetreiber 717
28.1.4 Amazon ist ein Ökosystem 718
28.1.4.1 Informationsbeschaffung 718
28.1.4.2 Wertschöfpung 718
28.1.4.3 Optimierung 718
28.1.4.4 Kundenfreundlichkeit 719
28.1.4.5 Langfristigkeit 719
28.1.4.6 Gnadenlosigkeit 719
28.2 Die Disruption des Handels durch Amazon 719
28.2.1 Angriff auf die Kern-Funktionen des Handels 719
28.2.2 Angriff auf die Rolle der Hersteller und Lieferanten 721
28.2.2.1 Vertragsabschluss 723
28.2.2.2 Partnerschaft 723
28.2.2.3 Wendepunkt 724
28.2.2.4 Vertrauenskrise 724
28.2.2.5 Konkurrenz 724
28.2.2.6 Abhängigkeit 724
28.2.3 Angriff auf neue Segmente und Dienstleistungen 725
28.3 Ansätze im Umgang mit der „Amazonisierung“ 726
28.3.1 Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Herstellern mit Amazon 726
28.3.1.1 Vor- und Nachteile der Vendor- und Seller-Modelle 726
Vorteile des Seller-Models 726
Nachteile des Seller-Models 727
Vorteile des Vendor-Models 727
Nachteile des Vendor-Models 727
28.3.1.2 Erfolg als Vendor 727
28.3.2 Die fünf Ps für den erfolgreichen Vendor-Vertrieb über Amazon 728
28.3.2.1 Produkt 728
28.3.2.2 Preis 728
28.3.2.3 Prozesse 729
28.3.2.4 Personal 729
28.3.2.5 Promotion 729
28.3.3 Strategien für Hersteller 730
28.3.3.1 Vorbereitung 730
28.3.3.2 Beratung 731
28.3.3.3 Optimierung 731
28.3.3.4 Gewichtung 731
28.4 „Amazonisierung“ – eine Bedrohung für Akteure, die nichts unternehmen 731
Stichwortverzeichnis 734