IT-Strategie (eBook)

Volker Johanning berät mittelständische und große Unternehmen in Deutschland und Europa in Fragen der strategisch optimalen Ausrichtung Ihrer IT auf die Geschäftsbedürfnisse. Wichtig sind ihm dabei die enge Einbindung der Fachbereiche und der Unternehmensleitung. Als Berater, Manager und CIO hat Volker Johanning langjährige Berufserfahrung im IT-Management großer Unternehmen und Konzerne wie BASF, ZF, Continental, T-Mobile, HHLA, Valora und KPMG. Er ist Diplom-Kaufmann und Diplom-Informatiker (FH) sowie zertifizierter Management Coach.

Vorwort 5
Abbildungsverzeichnis 7
Inhaltsverzeichnis 10
Über den Autor 16
Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie 17
Einführung in das Thema 18
IT Strategie: Definitionen 21
Wie lässt sich das erfolgreich realisieren? 23
Einsatzgebiete, Nutzen und Zielgruppe einer IT Strategie 25
Strategische Planung und Führung der IT 26
Fünf gute Gründe für eine IT-Strategie 28
Organisatorische Herausforderungen 28
Die Rolle der IT im Unternehmen 28
Die Rolle des CIO im Unternehmen 29
Business- IT-Alignment und Verbesserung des Kundennutzens 31
Umgang mit Globalisierung 33
Sourcingprobleme: Management des Lieferantenportfolios 33
Was darf IT kosten? 33
Projektmanagementfähigkeiten und besseres Time-to-Market 36
Compliance und Steuerung von Risiken und IT-Sicherheit 39
Mergers & Acquisitions
Das Vorgehensmodell zur Entwicklung der IT-Strategie 42
Die 7 Schritte zur IT-Strategie im Überblick 42
Vorbereitungen: Die Entwicklung der IT-Strategie als Projekt 42
Schritt 1: Ist-Analyse 44
Schritt 2: Analyse der Unternehmensstrategie und Ableitung von Herausforderungen für die IT 44
Schritt 3: Die Applikationsstrategie 44
Schritt 4: Die Sourcing-Strategie 45
Schritt 5: Die IT-Organisation und IT-Governance 45
Schritt 6: Umsetzung – Die IT-Roadmap, Ermittlung des IT-Budgets und das IT-Projektportfolio 46
Schritt 7: Das IT-Strategiecockpit 47
Methodischer Aufbau der 7 Schritte zur IT-Strategie 47
Theoretischer Teil mit praktischen Beispielen 47
Arbeitsfragen und Umsetzung 48
Fazit 48
Vorstellung des Beispielunternehmens 49
Teil II In 7 Schritten zur nachhaltigen IT-Strategie 50
Vorbereitungen: Die Entwicklung der IT-Strategie als Projekt aufsetzen 51
Ziele der IT-Strategie 51
Die IT-Strategie als Projekt 52
Reichweite und Umfang (Scope) des IT-Strategieprojektes 52
Größe des Strategieprojekt-Teams 53
Verantwortung und Führung des IT-Strategieprojektes 54
Das Projektorganigramm 55
Definition der Arbeitspakete inklusive Aufwandsabschätzung und Zeitplanung für ein IT-Strategie-Projekt 58
Kosten und Budget für eine IT-Strategie 60
Stakeholder-Analyse für die IT-Strategie 61
Zeithorizont der IT-Strategie 64
Wirtschaftlichkeit einer IT-Strategie 66
Mögliche Probleme auf dem Weg zur IT-Strategie 66
Arbeitsfragen zum Aufsetzen des IT-Strategie-Projektes 67
Schritt 1: Ist-Analyse der IT 74
IT-Prozesse 74
IT-Governance, IT-Organisation und IT-Mitarbeiter 75
Technologie 76
Finanzen 76
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 1 77
Was wird benötigt zur Erarbeitung von Schritt 1 77
Beteiligte Schritt 1 78
Hinweise zur Auswertung der Ergebnisse 78
Beispiele für Schritt 1 78
Fragebogen „IT-Prozesse“ 84
Fragebogen „IT-Governance, IT-Organisation und IT-Mitarbeiter“ 89
Fragebogen „Technologie“ 94
Fragebogen „Finanzen und Compliance“ 99
Auswertung der Fragebögen: Erstellung des IST-Reifegrad-Modells 101
Arbeitsblatt: Ableitung der Handlungsfelder aus der Ist-Analyse 103
Fazit Schritt 1 104
Schritt 2: Analyse der Unternehmensstrategie und Ableitung von Herausforderungen für die IT 106
Die Ausgangssituation 108
Interne und externe Einflussfaktoren 108
Die Unternehmensstrategie 109
Die Geschäftsprozesse 117
Anforderungen aus den Fachbereichen 120
Ableitung von Herausforderungen für die IT 121
Die IT-Vision 122
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 2 124
Beteiligte Schritt 2 124
Die Ausgangssituation bestimmen 125
Die Unternehmensstrategie 126
Die Geschäftsprozesse 128
Anforderungen aus den Fachbereichen 129
Ableitung der Handlungsstränge für die IT 130
Die IT-Vision: Wo wollen wir hin? 131
Fazit Schritt 2 131
Schritt 3: Die IT-Applikationsstrategie 133
Erstellung des Applikationsportfolios 134
Der Applikationslebenszyklus 143
Bewertung der Applikationen und Ableitung von Handlungsoptionen 147
Die Applikations-Roadmap 150
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 3 150
Vorbereitungen für Schritt 3 150
Erstellung des Applikationsportfolios 151
Bewertung der Applikationen und Ableitung von Handlungsoptionen 155
Fazit Schritt 3 157
Schritt 4: Die Sourcing-Strategie 159
Grundsätzliche Fragen zum Sourcing 159
Motive für eine Sourcing-Strategie 159
Chancen und Risiken von Outsourcing 161
Die Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing-Projekten 162
Die Sourcing-Art: Welche IT-Services können ausgelagert werden? 163
IT-Infrastruktur Outsourcing 164
Application Outsourcing 166
Business Process Outsourcing 167
Cloud Computing als eine neue Art des Outsourcings 167
Sourcing-Strategien im Überblick 169
Festlegung der generellen Fertigungstiefe der IT-Organisation: Grad der Auslagerung 169
Anzahl der Provider: Single Sourcing vs. Multi-Sourcing 169
Standort der Leistungserbringung 170
Die Sourcing-Governance 173
Beispiel: Die Sourcing-Strategie für die Produktio weltweit GmbH 175
Exkurs: Ausschreibung eines IT-Sourcing-Projekts in 5 Phasen 180
Phase 1: Projektmanagement und Scope 180
Phase 2: Die Ausschreibungsphase 182
Phase 3: Die Auswahl des Providers 184
Phase 4: Vertragsverhandlungen 185
Phase 5: Die Transitionsphase 187
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 4 188
Vorbereitungen für Schritt 4 188
Ist-Aufnahme Sourcing 189
Erstellen der Sourcing-Strategie 192
Sourcing-Governance 194
Fazit Schritt 4 195
Schritt 5: IT-Organisation und IT-Governance 197
Das IT-Organisationsmodell 198
Überblick der verschiedenen IT-Organisationsformen 199
Das Demand/Supply Organisationsmodell 206
IT-Governance: Rolle der IT sowie Leitlinien und Spielregeln für die IT im Unternehmen 217
Die Rolle der IT im Unternehmen 217
Die Rolle der IT bei der Produktio weltweit GmbH 220
Die Rolle des CIO im Unternehmen 221
Gremien in der IT 222
Verantwortung für Prozessmanagement in der IT oder im Fachbereich? 226
Lokale versus zentrale Aufgaben der IT 227
Linie versus Projekt 228
Entwicklung einer Personal-Strategie für die IT-Organisation 229
Notwendige Entscheidungen 229
Bedarfsplanung mit der „Lückenanalyse“ 231
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 5 234
Vorbereitungen für Schritt 5 234
Grundlegende Annahmen für die IT-Organisation treffen 235
Eine Demand/Supply-Organisation aufbauen 236
Fragen zur IT-Governance/zu den Spielregeln 237
Entwicklung der Personal-Strategie mit der „Lückenanalyse“ 240
Fazit Schritt 5 243
Schritt 6: Umsetzung – Die IT-Roadmap, Ermittlung des IT-Budgets und das IT-Projektportfolio 245
Erstellung einer IT-Roadmap 245
Zusammenfassen der Ergebnisse in Maßnahmenpakete 246
Ableitung der Maßnahmen in eine IT-Roadmap 253
Ermittlung des notwendigen IT-Budgets 255
IT-Investitionsübersicht 255
Potenziale und Synergien der Maßnahmen ermitteln 260
Das IT-Projektportfolio 266
Definitionen und Abgrenzungen 266
Einsatzgebiete von IT-Projektportfolios 268
Ziele und Aufgabengebiete des Projektportfoliomanagements 268
Das Vorgehensmodell zur Erstellung und zum Monitoring eines Projektportfolios 269
Arbeitsfragen und Umsetzung Schritt 6 277
Vorbereitungen für Schritt 6 277
Die Roadmap für die IT-Strategie 278
Ermittlung des IT-Budgets 284
Das Projektportfolio 286
Fazit Schritt 6 288
Schritt 7: Monitoring und Kontrolle der IT-Strategie mit dem IT-Strategiecockpit 289
Grundlegendes zum IT-Strategiecockpit 289
Die Grundlage des IT-Strategiecockpits: Die Balanced Scorecard 290
Ziele der Balanced Scorecard 291
Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard 292
Der Aufbau des IT-Strategiecockpits in 4 Phasen 292
Phase 1: Identifikation der richtigen Kennziffern (KPIs) pro Perspektive 293
Phase 2: Festlegung der Zielkorridore bzw. Sollgrößen pro Kennziffer 296
Phase 3: Verantwortliche für die Kennziffern bestimmen 296
Phase 4: Abweichungsanalyse: Maßnahmen ableiten bei Abweichungen 296
Implementierungsmöglichkeiten eines IT-Strategiecockpits 302
Kennzahlenliste mit Excel 302
Eine einfache Insellösung 302
Die Strategieumsetzung 302
Change Management: Organisatorische Anpassungen 302
Stakeholder mitnehmen 304
Strategieumsetzung als Führungsaufgabe 304
Kommunikation der IT-Strategie 305
Arbeitsfragen Schritt 7 306
Vorbereitungen für Schritt 7 306
Erstellung des IT-Strategiecockpits 306
Checkliste Strategieumsetzung 310
Resümee und Ausblick 311
Literatur 313

Die Rolle des CIO im Unternehmen

Durch die genannten Umwälzungen der IT-Organisation in Richtung Business ändert sich auch die Rolle des CIO. Früher zumeist technisch ausgerichtet, sind heute Manager gefragt, die das Business genau verstehen und in der Lage sind, genau einzuschätzen, wo der Mehrwerthebel für die IT im Unternehmen anzusetzen ist. Das geht sogar so weit, dass CIOs die Rolle des Prozessverantwortlichen auf der methodischen Ebene übernehmen. Dann spricht man von einer Splittung des CIO-Jobs in drei Richtungen:

• CTO als technischer Verantwortlicher auf der Supply-Seite sowie
• CIO als Gesamtverantwortlicher für die IT, insbesondere den Demand-Zweig sowie
• CPO als Prozessverantwortlicher, der zum großen Teil nicht mehr auf der Demand- Ebene, sondern im Business wiederzufinden ist.

Es ist dabei spannend zu sehen, wie IT-Verantwortliche sich selbst sehen. Dazu hat Gartner eine Studie verfasst, die auf der Frage basiert, was IT-Verantwortliche im Jahr 2013 für wichtig halten [16]. Die Tab. 1 zeigt diese für wichtig erachteten Prioritäten differenziert nach Business und Technologie.

Selbstredend steht auf Platz 1 der Business-Prioritätenliste: Unternehmenswachstum steigern. Das zeigt sehr deutlich den Stellenwert, den strategische Maßnahmen für die IT haben und für die neue Rolle des CIO im Unternehmen. Auf Platz 1 der Technologie-Seite sind nicht etwa die alten Commodities wie Optimierung des Rechenzentrums, sondern ist ganz klar die Outsourcing-Variante des Cloud Computings sowie – den Vorhersagen Carrs aus dem Jahre 2003 folgend – die „Informations-Seite“ der IT, nämlich das Thema „Big Data“, sprich: Wie hole ich aus all den vorliegenden Daten und Informationen die wichtigsten Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens heraus.

Wichtig sind – auch für die Durchsetzbarkeit einer IT-Strategie und der neuen Rolle – die hierarchische Position des CIO im Unternehmen sowie die Einbindung in das Management Board. Um die wichtigsten Änderungen oder Neuerungen in allen Geschäfts- oder Fachbereichen durch IT optimal zu unterstützen ist es von großer Bedeutung, dass der CIO zumindest Mitglied regelmäßig tagender Führungsgremien ist. Um sich in die relevanten Entscheidungsprozesse einbringen zu können, sollten dem CIO alle Protokolle zugänglich sein. Es muss selbstverständlich werden, dass im Rahmen unternehmensstrategischer Analysen auch immer das Unterstützungspotenzial der IT berücksichtigt und deren wesentliche Funktion zur Umsetzung der Strategie gesehen wird.

Der „IT-Trend-Report 2013“ von Capgemini [11] zeigt in Abb. 1 leider sehr deutlich, dass nur knapp ein Drittel aller deutschen CIOs und IT-Leiter regelmäßiges Mitglied in Management-Boards sind. Immerhin noch ca. 25 % werden „manchmal“ zu Board-Meetings eingeladen. Dies zeigt aber das oben angeführte generelle Problem, dass der CIO oder IT-Leiter häufig gar nicht in der Lage ist, sich direkt in die relevanten Diskussionen und Entscheidungen einzubringen.

Auf der anderen Seite entwickelt sich die Rolle des CIO aber weiter: Es zeichnet sich ein Weg vom „technischen Umsetzer“ hin zum Demand- und Information-Manager ab, der als Partner des Business gesehen wird. Damit ändert sich auch die Rolle des CIO im Gesamtkontext des Unternehmens. Die Tab. 2 zeigt in Anlehnung an Brenner [4] diesen Wandel der Rolle des CIO.