This book helps the reader understand the key concepts of a professional management process and is a source of reliable advice for business managers and students alike. It relies upon the author’s extensive experience as a corporate consultant.
Prof. Dr. Peter Rathnow (International School of Management)
Inhalt?????????????????????????? 8
1 Einleitung?????????????????????????????????????? 17
Teil 1: Der Gesamtprozess???????????????????????????????????????????????????????????????? 21
2 Management weltweiter Geschäfte: sehr herausfordernd, aber keine Mission impossible???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23
2.1 Management als Verwirklichung der grundlegenden Ziele eines Unternehmens?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 23
2.2 Der äußere Rahmen: Globalisierung & Co??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
2.3 Der Management-Prozess: hohe Komplexität, eingeschränkte Transparenz und begrenzter Durchgriff?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 30
2.4 Den Gesamtnutzen aus Local Responsiveness und Global Integration maximieren???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 33
3 Basiselemente eines erfolgreichen Managementprozesses: systematische Planung und Kontrolle?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 37
3.1 Strategische Planung als grundlegender Orientierungsrahmen?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 40
3.1.1 Elemente einer systematischen strategischen Planung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 41
3.1.2 The essence of strategy is choosing what not to do?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 66
3.1.3 Prozess zur Strategieentwicklung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 69
3.1.4 Fallen bei der Strategieentwicklung vermeiden???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 73
3.2 Operative Planung zur Konkretisierung der Strategie???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 74
3.2.1 Grundlegende Steuerungsprinzipien???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 74
3.2.2 Das Budget als Kernelement der kurzfristigen Planung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 77
3.2.3 Zero-Base-Budgeting als radikale Form des Budgets???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 84
3.2.4 Budgetrealität: zu aufwendig, zu langsam und in Teilen kontraproduktiv?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 85
3.2.5 Die Lösung für die operative Planung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 86
3.3 Kontrollprozess: durch den „Double Loop“ die Zielerreichung absichern???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 88
3.3.1 Konzeptionelle Grundlagen der Kontrolle???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 89
3.3.2 Die strategische Kontrolle?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 91
3.3.3 Die operative Kontrolle???????????????????????????????????????????????????????????????????????? 95
3.3.4 Strategische und operative Kontrolle als komplementäre Elemente zur Unterstützung der Planungsimplementierung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 100
3.3.5 Kontrolle bzw. Controlling im internationalen Kontext???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 101
3.4 Verwirklichung der Unternehmensziele als kontinuierlicher Prozess???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 103
4 Steuerung geschäftsführender Einheiten: Unternehmen im Kleinen systematisch führen?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 107
4.1 Fallbeispiel: Benchmark bei Profitabilität und Wachstum durch systematisches Management???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 108
4.2 Eindeutige Business Target Agreements als wesentliches Element zur Koordination weltweiter Aktivitäten?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 112
4.3 Programme als Mittel zur Implementierung erfolgskritischer Strategieelemente?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 116
4.4 Risikomanagement: „Kill the beast when it’s small“?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 119
4.4.1 Kardinalfehler eines Risikomanagements?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 120
4.4.2 Wesentliche Elemente eines Risikomanagement-Prozesses???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 121
4.4.3 Strukturierung und Priorisierung als wesentliche Erfolgsvoraussetzung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 125
4.4.4 Wesentliche Aspekte der praktischen Durchführung im Unternehmen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 127
4.4.5 Risikomanagement nur für Großbetriebe??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 129
4.4.6 Chancenmanagement als Ergänzung des Risikomanagements???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 129
Teil 2: Der Werkzeugkasten?????????????????????????????????????????????????????????????????? 131
5 Handlungsbedarf erkennen: Ausgangspunkt und Grundlage der Verbesserung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 135
5.1 Benchmarking: leistungsfähiges Werkzeug zur Zielermittlung und zur Motivation der Veränderer?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 136
5.1.1 Arten des Benchmarking?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 136
5.1.2 Konzeptdarstellung: Kosten-Benchmarking gegenüber dem Wettbewerb?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 138
5.1.3 Durchführung eines Benchmarking-Projekts?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 144
5.1.4 „Lean Benchmarking“ als mögliche Alternative?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 147
5.1.5 Wesentliche Fallen beim Benchmarking vermeiden?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 148
5.2 Werkzeuge zur Umfeldanalyse???????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 149
5.2.1 Absatzmarktorientierte Portfoliotechniken???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 149
5.2.2 Unternehmenswertorientierte Konzepte?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 154
5.2.3 Kombinierte Portfoliotechniken: BCG Ampelportfolio?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 157
5.2.4 Technologie-Portfolio-Analyse: The future cannot be predicted, it must be invented?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 161
5.2.5 Five-Forces-Konzept zur frühzeitigen Identifikation von Chancen und Bedrohungen aus dem Branchenumfeld?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 168
5.3 Werkzeuge zur Unternehmensanalyse???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 172
5.3.1 Die Wertkette als Kernelement der Unternehmensanalyse???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 173
5.3.2 Source of Change: Veränderungen standardisiert analysieren?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 179
5.3.3 Break-Even-Analyse: Beschäftigungsschwankungen systematisch antizipieren?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 181
5.4 Ohne zutreffende Kosten- und Ergebnisdaten kein effektives Management???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 185
5.4.1 Potentielle Verzerrungen des Kostenrechnungssystems???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 185
5.4.2 Konzept des Activity-Based-Costings???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 188
5.4.3 Drei Schritte zur praktischen Umsetzung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 189
5.4.4 Praxisbeispiel: Deutliche Profitabilitätssteigerung statt gefährlicher Abwärtsspirale???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 192
5.4.5 Activity-Based-Costing als Grundlage eines wertorientierten Managements???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 194
6 Maßnahmen zur grundlegenden Verbesserung der Wettbewerbsposition definieren???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 197
6.1 Laufende Optimierung von Teilelementen als Basis für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 199
6.1.1 Gemeinkostenwertanalyse: nicht neu, aber wirkungsvoll???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 199
6.1.2 Zero-Base-Budgeting: deutliche Kostensenkung differenziert bestimmen?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 201
6.2 Signifikante Verbesserung der Wettbewerbsposition durch konsequentes Komplexitätsmanagement???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 203
6.2.1 Komplexität – das schleichende Gift???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 204
6.2.2 Konzept zum Management der Komplexität?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 214
6.2.3 „Wachstum durch Verzicht“ ermöglicht erfolgreichen Turnaround???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 238
6.2.4 Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Management der Komplexität?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 242
6.3 Professionelles Pricing: wesentlicher (und häufig vernachlässigter) Ergebnishebel???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 245
6.3.1 Bedeutung des Preismanagements für die Unternehmensprofitabilität???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 245
6.3.2 Basiselemente des Preismanagements?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 247
6.3.3 Preispositionierung als strategische Grundsatzentscheidung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 257
6.3.4 Die Kunst der Preisdifferenzierung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 263
6.3.5 Internationales Preismanagement???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 268
6.3.6 Effektive Verankerung des Preismanagements im Unternehmen???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 272
6.3.7 Vorgehen zur Neuausrichtung des Preismanagements?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 277
6.3.8 Praxisbeispiel: signifikante Ergebnisverbesserung durch Neuausrichtung des Preismanagements???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 281
6.4 Schaffung wesentlicher Wettbewerbsvorteile durch umfassendes Redesign der Wertschöpfungskette???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 286
6.4.1 Grundprinzipien zur Gestaltung und Optimierung von Wertschöpfungsketten???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 286
6.4.2 Ablauf eines umfassenden Redesigns?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 292
6.4.3 Outsourcing: Viel mehr als „run my mess for less“???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 296
6.4.4 Praxisbeispiel: Schaffung grundlegender Wettbewerbsvorteile durch Redesign der globalen Wertschöpfung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 317
6.4.5 Erhebliche Herausforderungen beim Redesign – frühzeitig berücksichtigen!?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 320
6.5 Mergers & Acquisitions als grundlegendes Instrument zum Erhalt bzw. zum Ausbau der Wettbewerbsposition??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
6.5.1 Die Gesamtperspektive: M& A als Wellenphänomen????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
6.5.2 Grundlagen zu M& A-Transaktionen????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
6.5.3 Ablauf einer M& A-Transaktion??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
6.5.4 Due-Diligence-Prüfungen: Kernelemente einer Unternehmenstransaktion???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 343
6.5.5 Post-Merger Management als Schlüsselfaktor für wertsteigernde M& A????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
6.5.6 Notwendigkeit eines systematischen Akquisitions-Controllings?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 348
6.5.7 Erfolgsfaktoren von Akquisitionen: drei grundlegende Regeln beachten?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 349
6.6 Einsatz eines Unternehmensberaters richtig gemacht?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 357
6.6.1 Breites Angebot und Einsatzspektrum???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 357
6.6.2 Externe Beratung als Make-or-buy-Entscheidung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 358
6.6.3 Inhouse Consulting als Alternative bzw. Ergänzung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 361
6.6.4 Erfolgsfaktoren für den Beratereinsatz?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 364
7 Feedback-Zyklus: die Implementierung sichern?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 367
7.1 Erfolgsfaktoren einer Implementierung???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 368
7.2 Das Instrumentarium: einfach und effektiv trotz großer Komplexität der Rahmenbedingungen?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 371
7.3 Implementierungskontrolle: systematische Maßnahmen- und Impactkontrolle???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 371
7.3.1 Analysebeispiele zur Implementierungskontrolle?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 376
7.3.2 Herausforderungen bei der praktischen Durchführung?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 380
7.3.3 Systematische Qualitätssicherung als conditio sine qua non?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 381
7.3.4 Wesentliche Elemente bei der Einführung einer Implementierungskontrolle???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 382
7.4 (Advanced) Balanced Scorecard zur strategiefokussierten Ausrichtung des Unternehmens?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 383
7.4.1 Konzept der (Advanced) Balanced Scorecard???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 384
7.4.2 Vorgehen zur Erarbeitung der (Advanced) Balanced Scorecard?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 388
7.4.3 Beispiel einer erfolgreichen (Advanced) Balanced Scorecard?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 392
7.4.4 Breiter Nutzen der (Advanced) Balanced Scorecard?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 395
7.4.5 Sieben Fallstricke vermeiden?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 396
8 Zusammenfassung: Spitzenleistungen durch professionelles Management???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 399
Abbildungsverzeichnis???????????????????????????????????????????????????????? 405
Literaturverzeichnis?????????????????????????????????????????????????????? 413
Über den Autor 403?????????????????????????????????????????????????? 419
3 Basiselemente eines erfolgreichen Management-prozesses: systematische Planung und Kontrolle
In Kapitel 2 wurde der Managementprozess mit seinen Rahmenbedingungen und Herausforderungen vorgestellt. In diesem und dem folgenden Kapitel wird seine zweckmäßige Gestaltung dargestellt. Zunächst werden die systematische Planung und Kontrolle als Basiselemente eines erfolgreichen Managements dargestellt.
Das Grundprinzip des Managementprozesses ist der Regelkreis: Ausgehend von Zielen werden Maßnahmen erarbeitet, die dann abhängig von den Implementierungsergebnissen und der Entwicklung der Rahmenbedingungen ggf. angepasst und neue Maßnahmen definiert werden (vgl. Abb. 3.1).
Abb. 3.1 Grundprinzip des Managementprozesses
Dieses einfache Konzept erlaubt es bereits, eine Vielzahl von potentiellen Problemen zu erkennen. Sie ergeben sich dann, wenn einzelne Segmente „nicht funktionieren“. Dies ist etwa der Fall, wenn Maßnahmenpläne nicht mit den Unternehmenszielen konsistent sind (was viel häufiger auftritt, als man gemeinhin annimmt) oder wenn Abweichungen nicht erkannt werden bzw. zwar erkannt, aber keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden.
In der Realität ist die Situation natürlich ungleich komplexer: Sie umfasst ein breites Feld von Umfeld- und Unternehmensdaten. Eine Vielzahl von Planungs- und Kontrollobjekten (Gesamtunternehmen, Geschäftseinheiten bis hin zur untersten betrachteten Ebene) muss berücksichtigt werden. Darüber hinaus bestehen zwischen den Themen und den Planungsobjekten vielfältige Abhängigkeiten. Abb. 3.2 zeigt ein stark vereinfachtes Beispiel eines Automobilkonzerns.
Abb. 3.2 Beispiel: Themen des Planungs- und Kontrollprozesses
Die Gestaltung des Führungsprozesses und der eingesetzten Instrumente variiert deutlich in Abhängigkeit vom Unternehmen. Einige Grundelemente sollten jedoch in jedem Unternehmen vorhanden sein:
- eine strategische, (tendenziell) längerfristige Planung
- eine operative, (tendenziell) kurzfristige Planung
- ein Kontrollzyklus.
Die zweckmäßige Gestaltung dieser Elemente ist für ein erfolgreiches Management weltweiter Geschäfte von entscheidender Bedeutung. Sie wird im Folgenden ausführlicher dargestellt.
3.1 Strategische Planung als grundlegender Orientierungsrahmen
Ausgangspunkt der Planung ist die strategische Planung. Sie legt die grundlegende Ausrichtung aller wesentlichen Unternehmensteile fest. Naturgemäß ist sie längerfristig angelegt, umfasst also einen mehrjährigen Zeitraum. Unabhängig davon können auch kurzfristige Elemente durchaus strategischer Natur sein. Man denke etwa an einen größeren Beteiligungserwerb.
Innerhalb der strategischen Planung sollte zwischen zwei Perspektiven unterschieden werden:
- die Unternehmensgesamtstrategie (Corporate Strategy) und
- die Geschäfts(feld)strategie (Business Strategy).
Die Unternehmensgesamtstrategie klärt die erste Grundfrage der strategischen Planung: In welchen Geschäftsfeldern soll das Unternehmen aktiv sein? Die zugrunde liegende Perspektive ist die eines Investors, der entscheiden soll, wohin Mittel investiert werden sollen. Weitere Fragen sind die nach dem besten Träger von bestimmten Geschäften innerhalb des Unternehmens oder nach den Grundprinzipien der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftseinheiten. Typische Inhalte dieser Strategie sind die Empfehlung zum Erwerb neuer Geschäftseinheiten und zum Verkauf von gesamten Geschäften – wie etwa die Entscheidung der Siemens AG, aus dem Automobilzulieferergeschäft auszusteigen und es an Continental zu veräußern, oder die Fokussierung der Linde AG auf technische Gase mit der damit einhergehenden Veräußerung des Gabelstapler-Geschäfts.
Die Geschäfts(feld)strategie klärt, wie der Wettbewerb in einem konkreten Geschäft zu bestreiten ist. Die zugrunde liegende Perspektive ist die eines Unternehmers. Typische Einzelfragestellungen sind: Welche Kundensegmente werden bedient? Welche Länder werden bedient? Wie ist die Fertigung strukturiert? Wie sieht die Vertriebsstrategie aus? Auch M&A-Transaktionen können im Rahmen der Geschäftsstrategie vorgesehen sein. Dabei handelt es sich jedoch in der Regel um weniger grundlegende Transaktionen: z. B. der Erwerb einer Vertriebsgesellschaft im Land X zur Unterstützung des Markteintritts.
Auf konzeptioneller Ebene ist die Unterscheidung nicht immer einfach zu treffen. In praxi unterscheiden sich die Endprodukte jedoch signifikant. Wichtig ist, zu berücksichtigen, dass beide in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen und eine hinreichende Konsistenz der Strategien vorliegen sollte, d. h. vor der Detaillierung der Geschäftsstrategie sollte geklärt sein, wie das entsprechende Portfolio-Element im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie positioniert ist.
3.1.1 Elemente einer systematischen strategischen Planung
Eine systematische strategische Planung sollte vier Elemente umfassen: Die Grundlage sind eine Umfeldanalyse und eine Unternehmensanalyse. Beide bilden zusammen die Basis für die Bestimmung der sinnvollen strategischen Optionen eines Unternehmens. Aus diesen strategischen Möglichkeiten muss dann in einem Bewertungsprozess (Strategische Wahl) unter Einbeziehung der Chancen und Bedrohungen des Umfelds sowie der Stärken und Schwächen des Unternehmens die bestgeeignete Strategie gefunden werden.
Das Endprodukt der Strategieerarbeitung ist eine ausformulierte Strategie inklusive der konkreten Programme, wie diese Strategie verwirklicht werden kann.2
Abb. 3.3 Elemente einer systematischen strategischen Planung
Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse sollte stets zwei Elemente umfassen. Neben der Analyse des engeren ökonomischen Umfelds – des Wettbewerbsumfelds – sollte auch das breitere, globale Umfeld betrachtet werden.
Abb. 3.4 Elemente der Umfeldanalyse
Bezüglich des globalen Umfelds ist davon auszugehen, dass Chancen und Bedrohungen aus allen möglichen Trends und Entwicklungen erwachsen können. Auch wenn dies grundsätzlich richtig ist und implizit berücksichtigt werden sollte, sollte für die praktische Anwendung eine gewisse Fokussierung vorgenommen werden. Hierfür hat sich eine engere Sicht mit vier Analysefeldern bewährt.
Das makro-ökonomische Umfeld: Grundlegende makro-ökonomische Entwicklungen – wie etwa die Entwicklung des Sozialprodukts, der Ölpreis oder Wechselkursentwicklungen – können in gravierender Weise auf das Unternehmen einwirken. Die Bedeutung dieser Größen wird dadurch verstärkt, dass, wenn die Relevanz erst mit dem Eintreten von krisenhaften Entwicklungen erkannt wird, für effektives Managementhandeln meist keine Zeit mehr bleibt. Man denke etwa an deutliche Veränderungen des US-Dollar-Kurses. Diese haben sich für eine Reihe von Unternehmen als gravierendes Ereignis erwiesen, während Konkurrenten, z. B. durch Absicherungen und/oder entsprechende Anpassung der Wertschöpfungsstruktur, so vorgesorgt hatten, dass sie gegenüber dem Wettbewerb sogar gestärkt wurden. Die Bestimmung und regelmäßige Verfolgung der für das Unternehmen relevanten Größen sollte daher stets Element einer fundierten Strategie sein.
Das technologische Umfeld: Technologische Veränderungen (sog. disruptive technologies) können die Wettbewerbsposition eines Unternehmens ebenso grundlegend beeinflussen. Dies ist keineswegs ein neues Phänomen: Die Substitution des Segelschiffs durch das Dampfschiff, das Auslöschen von weiten Teilen der mechanischen Uhrenindustrie durch das Quarzwerk oder der Niedergang der traditionellen Fotoverarbeitung durch die Digitalkamera sind nur einige von vielen Beispielen (Abb. 3.5). Ein prägendes Merkmal technologischer Veränderungen ist, dass die Bedrohung in der Regel nicht aus der eigenen Branche, sondern aus scheinbar nicht verwandten Feldern kommt. Fließen solche Entwicklungen nicht rechtzeitig in die Strategiedefinition ein, ist meist ein effektives Gegensteuern nicht mehr möglich.3 Die Folge ist oft ein lang anhaltender Niedergang, bei dem man sich mit immer neuen Restrukturierungen dem grundlegenden Trend (letztlich chancenlos) entgegenstemmt. Besonders gefährdet sind die ehemaligen Pioniere oder Branchenführer. Um mit Foster zu sprechen: „Leaders tend to lose.“
Abb. 3.5 Beispiele für disruptive Technologien
Das politisch-rechtliche Umfeld: Nicht erst seit der aktuellen Finanzkrise wirkt die politische Sphäre vor allem durch gesetzliche Regelungen und Verordnungen auf die wirtschaftlichen Bedingungen. Beispiele für Regelungen mit potentiell hoher strategischer Relevanz reichen von Abgas-Richtlinien über Regelungen zur Produzentenhaftung, die Raucherschutzgesetze und viele Teile der Steuergesetzgebung bis hin zu den Zulassungsbestimmungen für viele Produkte (z. B. Arzneimittel, Automobile). Neben den nationalen Regelungen sind auch inter- und supranationale Gesetze und Richtlinien zu berücksichtigen (z. B. EU-Richtlinien, Handelsrestriktionen, Zölle).
| Erscheint lt. Verlag | 29.10.2014 |
|---|---|
| Sprache | deutsch |
| Themenwelt | Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Planung / Organisation |
| Wirtschaft ► Betriebswirtschaft / Management ► Unternehmensführung / Management | |
| ISBN-10 | 3-11-035336-9 / 3110353369 |
| ISBN-13 | 978-3-11-035336-5 / 9783110353365 |
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