Wettbewerbsvorteile (eBook)

Michael E. Porter ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School. Er ist einer der führenden Ökonomen des strategischen Managements. Porter hält zahlreiche Vorträge und ist Berater führender Unternehmen aus der ganzen Welt.

Inhalt 8
Vorwort zur fünften Auflage 12
Vorwort zur ersten Auflage 18
Kapitel 1: Wettbewerbsstrategie: Die zentralen Begriffe 22
Die Strukturanalyse von Branchen 25
Typen von Wettbewerbsstrategien 34
Überblick über das folgende Kapitel 54
Teil I: Grundregeln der Wettbewerbsvorteile 60
Kapitel 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile 62
Die Wertkette 66
Wettbewerbsfeld und Wertkette 86
Die Wertkette und die Organisationsstruktur 93
Kapitel 3: Kostenvorsprung 96
Wertkette und Kostenanalyse 98
Kostenverhalten 105
Kostenvorsprung 140
Schritte einer strategischen Kostenanalyse 166
Kapitel 4: Differenzierung 168
Differenzierungsquellen 169
Die Kosten der Differenzierung 177
Abnehmerwert und Differenzierung 180
Differenzierungsstrategie 205
Schritte zur Differenzierung 220
Kapitel 5: Technologie und Wettbewerbsvorteile 223
Technologie und Wettbewerb 224
Technologiestrategie 238
Technologische Entwicklung 260
Die Formulierung der Technologiestrategie 265
Kapitel 6: Die Auswahl der Konkurrenten 269
Der strategische Nutzen von Konkurrenten 270
Was macht einen »guten« Konkurrenten aus? 283
Die Konkurrentenstruktur beeinflussen 290
Das optimale Marktgefüge 294
Gefahren bei der Konkurrentenauswahl 300
Teil II: Brancheninternes Wettbewerbsfeld 304
Kapitel 7: Branchensegmentierung und Wettbewerbs­vorteile 306
Grundlagen der Branchensegmentierung 308
Die Branchensegmentierungsmatrix 327
Branchensegmentierung und Wettbewerbsstrategie 335
Branchensegmentierung und Branchendefinition 355
Kapitel 8: Substitution 357
Ersatzprodukte ermitteln 358
Substitutionsökonomie 363
Veränderung der Substitutionsgefahr 379
Der Substitutionspfad 387
Substitution und Wettbewerbsstrategie 398
Teil III: Unternehmensstrategie und Wettbewerbsvorteile 410
Kapitel 9: Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten 412
Die wachsende Bedeutung der Horizontalstrategie 415
Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten 420
Materielle Verflechtungen 423
Immaterielle Verflechtungen 452
Konkurrentenverflechtungen 456
Kapitel 10: Horizontalstrategie 468
Die Notwendigkeit einer expliziten Horizontalstrategie 470
Verflechtungen und Diversifikationsstrategie 481
Gefahren der Horizontalstrategie 487
Kapitel 11: Verflechtungen herstellen 491
Widerstände gegen Verflechtungen 493
Verflechtungsfördernde Organisationsmittel 504
Mit der horizontalen Organisation umgehen 524
Kapitel 12: Komplementärprodukte und Wettbewerbsvorteile 533
Kontrolle von Komplementärprodukten 534
Gekoppelter Verkauf 544
Interne Subventionierung 559
Komplementärprodukte und Wettbewerbsstrategie 565
Teil IV: Implikationen für offensive und defensive Wettbewerbsstrategien 566
Kapitel 13: Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie bei unsicheren Zukunftsaussichten 568
Branchenszenarien entwerfen 571
Branchenszenarien und Wettbewerbsstrategie 598
Szenarien und Planungsprozess 608
Kapitel 14: Verteidigungsstrategie 612
Der Prozess des Brancheneintritts oder der Umpositionierung 613
Abwehrtaktiken 618
Abwehrtaktiken bewerten 634
Verteidigungsstrategie 638
Kapitel 15: Einen Branchenführer angreifen 651
Voraussetzungen für den Angriff 
652 
Angriffsbahnen 657
Vergeltung durch den Branchenführer verhindern 672
Signale für die Verletzbarkeit eines Branchenführers 676
Der Angriff auf Branchenführer und Branchenstruktur 679
Bibliografie 680
Register 683

Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmensleistung. Aber nach mehreren Jahrzehnten des Wohlstands haben viele Unternehmen bei der Jagd nach Wachstum und weiterer Diversifikation die Wettbewerbsvorteile aus den Augen verloren. Heutzutage könnten Wettbewerbsvorteile kaum wichtiger sein. Auf der ganzen Welt haben Unternehmen sich mit vermindertem Wachstum sowie mit inländischen und weltweit tätigen Konkurrenten auseinanderzusetzen, die sich nicht mehr so verhalten, als ob der größer werdende Kuchen noch für alle groß genug wäre.

Dieses Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen und sie behaupten kann. Es ist aus meiner wissenschaftlichen und praktischen Arbeit über Wettbewerbsstrategie im Verlauf der letzten zehn Jahre erwachsen. Wie dieses Buch zeigt, glaube ich immer mehr, dass viele Unternehmen mit ihren Strategien gescheitert sind, weil sie ihre umfassende Wettbewerbsstrategie nicht in einzelne, für Wettbewerbsvorteile erforderliche Maßnahmen umsetzen konnten. Die Begriffe dieses Buches versuchen, zwischen Strategieformulierung und Implementierung eine Brücke zu schlagen, anstatt die beiden Bereiche getrennt zu behandeln, wie das für den größten Teil der Literatur zu diesen Themen typisch ist.

Mein früheres Buch Wettbewerbsstrategie entwickelte einen Rahmen für die Analyse von Branchen und Konkurrenten. Es erläuterte auch drei Strategietypen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Wettbewerbsvorteile befasst sich mit der Frage, wie ein Unternehmen Strategietypen eigentlich in die Praxis umsetzen kann. Wie verschafft sich ein Unternehmen einen dauerhaften Kostenvorsprung? Wie kann es sich gegenüber Konkurrenten differenzieren? Wie wählt ein Unternehmen ein Segment, sodass sich aus einer Schwerpunktstrategie Wettbewerbsvorteile ergeben? Wann und wie kann ein Unternehmen sich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem es in verwandten Branchen mit einer koordinierten Strategie tätig ist? Wie lassen sich im Streben nach Wettbewerbsvorteilen Unsicherheitsfaktoren bewältigen? Wie kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition verteidigen? Das sind unter anderem die Fragen, mit denen sich dieses Buch befasst.

Im Grunde genommen entstehen Wettbewerbsvorteile aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer zu schaffen vermag. Das kann in der Form von Preisen geschehen, die bei gleichem Nutzen unter denen der Konkurrenten liegen, oder dadurch, dass ein Unternehmen einen einmaligen Nutzen bietet, der höhere Preise voll aufwiegt. Dieses Buch verwendet ein Konzept, das ich Wertkette nenne und das Abnehmer, Lieferanten und das Unternehmen in einzelne, aber miteinander verflochtene Aktivitäten gliedert, aus denen Wert entsteht. Die Wertkette ist ein Thema, auf das ich in diesem Buch immer wieder zurückkomme, Gleiches gilt für die speziellen Quellen von Wettbewerbsvorteilen und deren Beziehung zum Abnehmerwert.

Wettbewerbsvorteile sind eigentlich kein neues Thema. Irgendwie behandeln es viele betriebswirtschaftliche Bücher direkt oder indirekt. Mit der Kontrolle der Kosten hat man sich schon lange befasst, ebenso mit der Differenzierung und Segmentierung. Dieses Buch schneidet viele Bereiche an, weil Absatz und Vertrieb, Fertigung, Steuerung, Finanzierung und viele andere Aktivitäten in einem Unternehmen für dessen Wettbewerbsvorteile eine Rolle spielen. Ähnlich ist eine lange Tradition wissenschaftlicher Arbeiten über Unternehmenspolitik und Industrial Economics für dieses Thema von Belang. Aber Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht wirklich verstehen, wenn nicht alle diese Disziplinen in eine ganzheitliche Sicht des Unternehmens einfließen. Indem ich alle Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend und verknüpfend untersuche, hoffe ich, eine neue Perspektive zu eröffnen, die auf bisherigen Forschungsarbeiten eher aufbaut, als dass sie sie ersetzt. Alle Beiträge aus den verschiedenen Disziplinen zu nennen, welche die hier entwickelten Gedanken irgendwie beeinflusst haben, ist unmöglich. Aber dieses Buch wäre ohne sie nicht möglich gewesen.

Dieses Buch wurde für Praktiker geschrieben, die für die Strategie eines Unternehmens verantwortlich sind und zu entscheiden haben, wie es sich Wettbewerbsvorteile verschaffen soll, und die auch versuchen, Unternehmen und ihre Leistungen besser zu verstehen. Wettbewerbsvorteile können überall in einem Unternehmen ihren Ursprung haben. Jede Abteilung, jede Einrichtung, jede Zweigstelle und jede andere Organisationseinheit hat eine Aufgabe, die zu definieren und zu verstehen ist. Alle Mitarbeiter, wie wenig auch immer sie am Prozess der Strategieformulierung beteiligt sein mögen, müssen erkennen, in welcher Weise sie dazu beitragen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Auch Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Wettbewerb außerhalb des Strategiebereichs befassen, müssen ihre Arbeit in ein um-fassendes Konzept der Wettbewerbsvorteile einordnen können. Ich hoffe, dass Leser aus allen diesen Bereichen dieses Buch wertvoll finden.